阅读顺序建议

一个客户,对一个公司的感知,是通过了无数个触点的体验集合而成的。

行业和立足点的不同,对体验的称呼也多少会有些不一样。比如,在服务行业和经营层面上,很多人会称之为客户体验(Customer Experience)。在互联网或软件行业,则称之为用户体验(User Experience)。

我们暂时不严格区分客户体验或者用户体验,先看看各种书籍和资料上是怎么描述的,再结合各自实际工作的体会理解!

如果讨论“用户体验设计”,那讨论的只是其中一个触点,这也是现在很多公司在互联网化进程中容易犯的错误,为了提升体验拼命只做app或网站的体验提升,这其实只涵盖了”数字体验”这一个触点。仅仅讨论一个触点是不够的,必须让所有的触点遵从同一个”客户体验准则“,才能让客户感受到闭环的品牌体验。

你可以选择以下5个分类开始阅读。

4 个关键步骤,打造用户满意的产品体验

客户服务是企业的主要差异化因素,好的客户服务能帮助企业更好地建立品牌。本篇文章中,笔者基于自身工作经验,分享了帮助企业成为市场良好用户体验品牌领导者的4个关键步骤,一起来看看吧。

任何一个想让客户满意并喜爱的企业,都不仅要做到测量和跟踪用户体验,还要不断地进行精进。

作为主要差异化因素,可靠的客户服务现已成为企业必备的素养。如今,以客户至上并不断优化用户体验和以用户洞察确立品牌定位以及通过个性化建立品牌的企业将更可能成为市场领导者。

但是成为一个以用户体验为核心优势的品牌往往被描绘得极其困难,让众多企业踌躇不前。但是答案和真相就在我们面前,企业的消费者有这些答案,而企业只需要问并且注意。

通过与 30 多个品牌的策略合作经验,我发现了四个关键步骤,来帮助企业成为市场中的良好用户体验品牌领导者。简单的公式是识别、测量、构建和测试。

一、确定目标用户和用户旅程

1. 确定企业的目标用户

我们先来假想一下,若钱不是问题,你可以选择一辆新车,但是你想要的车也是其他人想要的。

这个假想似乎很荒谬,但是试想下你多久没有使用换位思考的假设创建体验?

在你设计体验的时候,你需要考虑到受众。但通常情况下,企业的产品体验是在没有消费者反馈的情况下,完全在真空中发展出来的设想。

在企业现有的环境中,如果没有某种类型的消费者洞察力,就不应该进行受众战略的设定。

以下是一些问题,可帮助企业开始评估受众群体。

  1. 我目前的受众是谁?
  2. 我可以使用哪些数据源(研究数据、分析数据、数据库等)?
  3. 他们更喜欢什么?他们的动机是什么?
  4. 谁有/没有回应?
  5. 我的忠实受众看起来与其他人不同吗?我错过了哪些类型的数据和见解?

2. 确定用户旅程

我经常把用户旅程视为一切分析的基础,构建用户旅程也有很多好的方法,并非只有一个单一的事实来源,更重要的是企业真正创建了一个用户旅程。

如果你的预算、资源和时间仅允许头脑风暴会议,那么就进行头脑风暴;如果你拥有触手可及的行为数据,并且可以按特定渠道和个人查看连接的事件流数据,那么请通过用户行为进行分析;如果你有能力进行初步研究,那么请通过研究确认旅程。

在建立用户旅程之后,我看到的第一个错误是太多品牌试图解决他们发现的所有可能的问题。此时,优先级的排列成为关键。

如果你能够收集消费者驱动的见解来衡量并帮助你确定体验的优先顺序,那么这应该是你的下一步。

以下是一些问题,可帮助企业设定用户旅程。

  1. 他们的表现如何?
  2. 他们怎么买?
  3. 最常见的购买途径是什么?
  4. 什么是可能的互动?

二、通过测验,进行直接互动评估

从消费者的角度开始思考已经做了正确的第一步,但实际直接洞察互动情况的效果要好得多。一直在线的客户监听引擎已经存在了几十年,如今的效果已经好很多,但仍需要进一步提升。

客户费力度评分(CES)已成为这一运动的前沿,但缺乏三个关键组成部分:衡量多种互动、衡量重要性和衡量收入。

衡量跨品牌互动的易用性需要在用户旅程中优先考虑,使品牌能够识别消费者体验中最关键的点。

这使得品牌能够快速获得尽可能多的摩擦力,在上图中提供的示例中,人们最初会认为“比较计划”和“取消订阅”应该是关注的领域,但仔细研究重要性会指导你优先考虑“比较计划”以产生最大的影响。

以下是一些问题,可帮助企业进行互动评估。

  1. 他们旅程中的重要互动阶段是什么?
  2. 哪种互动最重要?
  3. 什么样的互动紧急需要调整?
  4. 每次互动的价值是多少?

三、构建基于用户洞察的体验规划

根据消费者洞察建立一流的体验的过程中,对数据和技术的应用将成为支持个性化、基于人的体验自动化的关键。整个组织中关键利益相关者的一致性将是推动变革的另一个关键因素,这就是为什么从消费者的角度来看,需要采用数据驱动的方法来确定潜在的争议。

用户旅程还可以帮助企业实现短期致胜,建立用户旅程使品牌能够立即投入运营或优化改进以促进工作的高效完成,同时还可为改进长期规划做出更大的努力。

以下是一些问题,可帮助企业进行体验规划。

  1. 谁是关键利益相关者(批评者/支持者)?
  2. 我们要实现什么短期的目标?
  3. 我们的长期经验路线图是什么?
  4. 我需要哪些技术/数据?

四、不断测试,不断优化

在市场中多年来的不同转变,一直保持着永远在线、快速迭代的相同规律。

以网站重新设计为例,如上图所示。传统方法要求每两年进行一次重大的重新设计,这需要大量的时间和金钱,相比之下,如果你真的对满足消费者期望感兴趣,那么更好的办法是你不仅要持续测量和跟踪这些体验,而且还要不断地进行更新以改进它们。

以下是一些问题,可帮助企业进行测试优化。

  1. 我们今天使用什么方法?
  2. 我需要哪些工具才能进行测试?
  3. 我们应该先测试什么?
  4. 谁(内部或消费者)应该从中收集反馈?

最后,我用 Dentsu AegisNetworkAmericas 首席执行官 Nick Brien 总结一句话作为结尾:“现在权力平衡发生了根本转变。过去开始营销时,我生活在一个以品牌为主导的世界(品牌改变了消费者行为),但现在我们生活在以消费者为主导的世界中,消费者意愿会改变你的品牌行为,也与个性化、相关性、参与度等高度相关。”

原作者:Ethan Hanson

原文链接:https://martechtoday.com

编译:策小编(编译过程中有所删减。)

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

一个UX案例研究:如何在健身房结交朋友并提高出勤率

你有没有过这样的经历?去一个地方好几个月了,却仍然一个人都不认识。健身房就是一个很好的例子——你走进健身房,快速的瞥一眼健身房里那些有趣的家伙,然后开始忙着燃烧你的卡路里。

有时候,某人也许会主动和你聊两句,但这种聊天一般都很短暂。在孤独与尴尬中,你终于撑不住了,拖着沉重的身体慢慢回到家里……

假如我告诉你你不是一个人呢?事实上,在健身房结交一些朋友其实是一个很有益处的聪明决定。因为科学研究表明,有一个健身伙伴对你会有非常大的好处。

“当我们进行1年健身计划的放弃率研究时发现,与独自来健身的人相比两个人一起来参加健身的放弃率只有8%,而那些独自来健身的人粗略估计有50%都放弃了,并且我们发现这个理论在情侣,朋友或者团队中都适用。”

——John Raglin博士,印第安纳大学运动机能学教授

这就是客户想要找我们解决的问题。

一、我们的客户

RMA是悉尼一家备受认可的crossfit健身房。8年来,RMA提供了高质量的培训,定制的课程和像家一样的环境。

二、面临的挑战

RMA的所有者希望我们能设计一个线上社区,帮助新成员通过社区与大家互动。

顺便说一下……

在找到我们之前,他们已经请了一个服务设计团队,进行研究并创建了服务设计蓝图。

服务设计人员要使用以人为本的设计理念去理解和设计宏观的业务生态系统。而用户体验设计师通常只解决某一个具体的问题或者是服务设计流程中的个别接触点。

RMA的服务设计蓝图上标出了社区系统中应用到的特殊技术,例如视频录制,心情登记界面,提醒和聊天工具;我们接过接力棒,由此进行接下来的设计。

我们决定把它作为一个为期4天的用户体验设计项目,并用精益设计模式作为框架。

流程和时间表,我负责的部分用绿色标出。

三、我们的团队

我有一个很棒的团队,包括克雷格,史蒂夫,威尔和我自己。

游戏开始!

No.1 问题陈述

首先,我们要定义问题,以便能在4天内完成它。威尔和史蒂夫使用Who,What,Why和When模型形成了问题陈述。

  • Who:加入RAM不到3个月的新成员
  • What&When:3个月的健身卡到期后就不再来健身
  • Why:感觉自己没有与健身房及里面的人产生深厚的感情,因此没有再来健身房

问题陈述:

新成员因为没有与健身房和健身房里的人产生深厚的感情,在3个月的健身卡到期后就不来健身房了

No.2 用户调研

早些时候与客户打过交道的服务设计团队已经做了一些定性的用户访谈。然而当我们验证他们的调研内容时发现,他们既没有招募新来的会员也没有招募那些已经离开的会员。大部分的参与者都是长期会员和健身房员工。

这意味着我们的项目基于一个未经验证的假设上:

“会员不来健身房是因为他们觉得在健身房里没有与大家产生联系与感情”

基于一个问题产生的研究结果来创建解决方案是一种常见的解决问题的方法,但是这样是存在风险的,因为用单一方式得到的数据在准确性方面会出现偏差。

我们基本上是在建纸牌屋(译者理解:作者想表达他们基本上是在建空中楼阁)。

尽管我们只有3天时间来制作和交付,我还是建议团队进行一次深入的调研,通过这次验证来增强对数据的信心。作为一个用户体验设计师,我一直提倡调研的重要性。我们是在为客户提供他们想要的东西而不是在为我们自己设计,因此我们应该努力去发掘事实的真相,即使这有可能让我们的空中楼阁轰然倒地。

最终,我们一致同意进行分工合作。

我被分到了研究团队,在研究中,我应用了三点测量法 – 即结合不同的研究方法来减少偏差并提供有价值的见解。最大的挑战是怎样找到那些已经离开的会员,并挖掘出导致他们离开健身房的主要原因和痛点。

1.线上调研

首先,我做了线上的用户访谈研究,以了解RMA成员的普遍观点。

从谷歌和Facebook的评论里看出,RMA有高达4.9分的好评度。大部分的评论里提到,RMA有很专业的教练,很棒的设施,让人舒适的环境以及像家一样的氛围。没有负面评论提到离开健身房的原因。

2.定量研究

克雷格和我接下里通过两次调研完成了定量研究。

第一次调研是通过社交媒体发布的,通过这样来获得尽可能多的关注和回应。我们的调研对象是那些加入并最终离开了CrossFit/ F45/ class fitness等几家健身房的会员。

最终,我们在2天之内收到了22份调研问卷。

克雷格整理了一份很棒的调研结果可视化图数据模型,通过他发现的观点我们与团队进行交流。

调研结果的数据可视化图。左栏用于显示高价健身房的数据,右栏用于显示低价健身房的数据

关于高价健身房会员的主要发现:

  1. 一些人只打算短期加入高价健身房,一般都打算待1-3个月,3个月后就全部离开了;
  2. 那些加入高级健身房的人会专门腾出他们的时间来健身,因此高级健身房会员放弃率只有58%,比普通健身房会员的放弃率低很多;
  3. 对于高级健身房的会员来说钱不是他们离开健身房的主要原因。

从数据中我们看出:支付了高昂费用的人更具有健身的动力,这都来自于沉没成本。

第二次调研的目标人群是那些对RMA留下评论的Facebook用户。

我们通过Facebook找到了30多个目标用户,请他们在Typeform上填3份快速问卷。由于时间紧张,缺乏资源,我选择在社交媒体上进行游击式的快速调研。尽管我已经做好了问卷回复会很少的心理准备,但万万没想到的是居然一份问卷回复都没有收到。我怀疑Facebook将我的邮件标记为了垃圾邮件,因此它被拦截了。

这真的是一次深刻的教训,以后再在社交媒体上做调研,就有经验了。

3.实地调查

我花了4个小时在RMA里进行观察,并进行了一些随机的背景调查。鉴于我们使用的是精益设计模式,时间和资源都很紧张,一位团队成员质疑这次临时访问的必要性。

于是,我通过以下几点向他说明了这次临时访问的合理和必要性:

  • 获得对RMA健身房更全面的实地了解,毕竟眼见为实。
  • 帮助我们了解RMA的会员在健身房里的真实活动。
  • 了解RMA会员之间是怎样社交互动的

RMA有两个训练区域,Mat(在楼上,以团课为主)和Box(在楼下主要上crossfit)

在Box区域进行的crossfit课程

课程中(Box区域)

  • 在每节课程之间有短暂的休息,会员们有机会聊天或者互相鼓励
  • 会员们结束课程的时间不同,因此有一些人会继续留下来鼓励其他会员完成训练
  • 教练会在课程中叫会员的名字,这是一个让大家互相认识的好机会

课程后(Box区域)

  • 小型社团会留下来继续训练5-30分钟
  • 那些选择留下来的会员大部分时间都是在社交
  • 会员入会时长与社交时长之间没有关联

重要发现

  • 与会员们交谈时,他们都说RMA有很棒设备和像家一样的环境,他们每周来3~5次
  • 因为当天音响系统出了问题且只有2个人参加Mat课程,因此我无法观察Mat的情况
  • 两层楼都设有社交区域,一个课前和课后供会员拉伸的区域,和一个咖啡吧这里是会员们交谈最多的地方

总之,基于以上3个点的研究,我们得以从不同的角度对研究的问题有了更进一步的了解。这种三点测量的方法不一定能发现用户的痛点,但是它帮助我们更好的站在健身房的角度去思考和设计,并且它还增进了我们对用户的了解。

注:健身房负责人和一些会员说当天的出席率异常的低,可能是因为那周音响和线上选课系统出了问题。如果时间允许,我希望在健身房正常运营的时候再来拜访一次,已得到更好的观察结果。

No.3 头脑风暴&思考

概括一下,我们的服务设计方案是通过一个叫友谊工厂的社区系统将每个来RMA的新成员与老成员进行配对。

然而,交互细节和系统存在的风险尚未评估,因此我们的UX团队想通过头脑风暴来完善这些问题。

团队通过绘制用户场景找到了一些解决方案

一些值得深挖的方向:

  • 一个向大家介绍新成员的系统
  • 一个将有相同兴趣爱好的新成员进行一对一配对的系统
  • 一个能满足会员目标定制和专属健身计划的系统
  • 游戏化和竞争性

接着我们进行投票来选出哪个方向是值得进一步挖掘的。

最终的解决方案是:设计一个数字平台。

克雷格给他起了一个代号:友谊工厂!

当威尔和史蒂夫忙着制作MVP和原型的时候,我和克雷格站在用户体验的视角参考之前的服务设计蓝图创建出了用户体验地图。

在用户体验地图上,我们设置了多个接触点来更全面了解会员们在健身房前3个月的行为及习惯。

基于服务设计蓝图的用户体验地图

我们还在用户体验地图上添加了关于健身课程,健身活动,显示屏和告示板等数字生态系统等来满足用户的需求。利用我在健身行业工作了7年的经验和实地调研的数据,我们通过制图将一些科技和产品通过制图的方式放进了健身房中。

“事实上我们不是在设计体验,我们是在为体验而设计”

——Renee Lin

设计原则:

  • 帮助会员加入社区并享受社区的环境
  • 允许会员们查看彼此的个人资料,并且鼓励会员之间互相了解
  • 应该提供一种舒适且自然的体验

在MVP表上绘制的用户体验场景

低保真原型

线框图

No.4 可用性测试

作为一个没有预算经费的精益UX项目,我们需要自己招募可用性测试的参与者。我在隔壁健身房用半个小时找到了6个合适的参与者,进行可用性测试。

参与者的筛选要求:

  • CrossFit/ F45等的会员
  • 在过去几个月中必须上过团课

用户体验模型,原型和可用性测试结果

受到的启发:

  • 用户希望自己的努力获得成就和认可
  • 一些用户担心暴露太多自己的信息和行踪
  • 当一个人来健身的时候,大部分人觉得在网上私聊会更舒服
  • 界面上的一些界面图标让用户感到困惑

我们做了很多功能性反馈和验证。

总体来说,大部分的参与者都觉得产品使用起来简便舒适,但还有一些改进的空间。

No.5 交付

快速迭代:

当我们正准备将所有的文件和PPT演示文稿都交给客户时,我根据可用性测试的发现对App的原型进行了一次快速迭代。作为一个精益设计项目,我们的目标就是快速迭代。

感谢纸笔的发明,让这一切都能快速实现!

在会议开始前,我用了20分钟绘制了一版新的App原型

简介:

我们向客户介绍了通过研究得到的结果和观点;在简单的介绍后,客户提出了一个疑问:这款App与Facebook/What apps等社交媒体的相似性在哪里?

这正是一个向客户展示我们根据研究结果的完美时机。

于是我们带领客户们快速浏览了功能介绍:

  • 三种类型的个人信息展示:公开,好友可见和教练可见
  • 好友请求和添加好友:会员可以选择他人查看自己个人信息以及健身房出勤情况的权限
  • 推荐好友:教练可以为会员手动推荐好友,或者由应用程序根据会员的访问记录和兴趣爱好自动进行推荐
  • 社交活动:会员可以跟踪健身课程的动向,以及查看好友的出勤情况
  • 个性签名:会员的个人资料页和加载页面上会显示个性签名
  • 游戏化和参与感:会员可以查看他们的出勤连胜率

同时,后期迭代时会关注以下几点:

  • 游戏化和竞争性:会员可以看到他们的成就以及自己的成就为公会产生的贡献,以及和其他公会之间的对战状况
  • 实时更新时间表:给登录App的会员额外奖励
  • 全面的个人数据统计:App会统计会员的训练情况,最佳表现和进度报告

我们甚至使用用户体验地图绘制出了App怎样帮助新会员加入到RMA的社区的完整过程,以及会员创建团队挑战和参与团队挑战的过程。

我们的客户采纳了这个App方案,RMA负责人甚至询问我是否可以保留我绘制的App原型,他认为这个系统设计对服务设计进行了很好的延展,并有很大的提升空间。他的合作伙伴同时提出:希望将用户体验底图也应用到RMA的空间设计中去。

在会议结束时,客户带走了所有的设计资料。

我正在向利益相关者解释研究结果

写在最后

RMA是一家很棒的Crossfit健身房,他们因为一个滞留的问题找到了我们的UX团队,希望我们能制作一个健身房的社区交友系统。

通过三点测量的研究结果表明:比起价格我们的目标用户更重视健身房环境,课程质量和社区氛围。

我们设计了一个比较初期的App原型,主要功能是进行社区互动,它包括:查看其他会员的个人资料,发消息提醒,一对一聊天和成就奖励。经过用户测试,我们得出了进一步迭代的方向,因此在最终版本中我们为会员提供了隐私设置、个性化签名、进度查看和团队挑战等功能。

对我来说,这是一次有趣且快节奏的4天设计项目。我作为用户体验设计师主要的关注点在用户研究和测试上,这个项目让我有机会通过多种渠道进行用户研究和测试。它让我在资源和时间紧缺的情况下学会了横向思考。

与4个团队成员一起进行精益设计确实很具有挑战性,因为我们必须在保证精益设计的同时让每个人都能意见同步。我们的秘密武器就是良好的沟通和信任。

这次我们意识到了对项目前期准备的重要性。我们向客户要过几次关于出勤报告和退订会籍的数据,但是客户太忙了因此没有回复我们。将来,我会先为客户先列出需要准备的资料清单,并且提前几天通知他们准备。

伟大的成就离不开其背后那些不引人注目的准备。

——Robert Schuller

很幸运能与一群各怀绝技的队友一起完成这次小小的设计旅程。感谢我的小伙伴们~还要感谢Rob Williams和Loletta Cheng,他们在我成为一名出色的UX设计师的路上提供了很多帮助。

原文:https://uxplanet.org/rma-e7cc9530412f

作者:Rina KingofDucks,是一名悉尼的用户体验设计师

译者:Irio Lee

本文翻译已申请作者的正式授权

#专栏作家#

IrioLee,简书ID@IrioLee,微信公众号:简并,人人都是产品经理专栏作家,学习和专注于交互设计,用户体验设计,关注web设计和移动互联网产品,专业逛各类设计网站,摸索设计认知,翻译好文共享,爱好摄影,旅行和绘画,其他爱好发展中~

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从用户体验设计5要素,分析新零售「盒马」

本文作者参照Web用户体验五要素模型,并结合新零售场景的多样性,去分析盒马用户体验设计的5要素,看看盒马设计师在面对新零售场景时,是如何思考和开展体验设计的。

前几天我去盒马鲜生凑热闹逛了一会,体验了一下盒马的商品品类、用户动线、展柜分布和设计、APP交互、品牌设计等方面。

客观的说,逛完之后的整体购物体验感受还是可以的,但是自动结账机只能使用盒马APP支付,这让当时的我觉得有点不能理解。阿里一家亲嘛,为啥不支持亲兄弟支付宝APP支付呢?

其实用户体验设计发展到现在,我们知道,如果需要全面分析和评价一个产品的用户体验设计是怎样的,是要从多个维度去看的。

那么本文我就参照Web用户体验五要素模型,并结合新零售场景的多样性,去分析盒马用户体验设计的5要素,看看盒马设计师在面对新零售场景时,是如何思考和开展体验设计的。

先看一下《新零售盒马用户体验设计的5要素》概览图,帮助你对本文有一个整体的认识。

一、战略层

什么是战略层?

着手做任何一个产品前,必须明确地定义这两个问题:

  1. 我们要通过这个产品得到什么?
  2. 我们的用户要通过这个产品得到什么,他们为什么会依赖我们?

——梁宁《产品思维30讲》

刘润老师在参访盒马后,整理了盒马总裁侯毅在战略层顶层设计的4个原则:

(1)线上收入大于线下收入

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商,而不只是线下零售,它的目标是线上收入占大头。

(2)线上每天产生的订单要大于5000

这其实就是定义了电商必须要有规模效应,电子商务有基础的运营成本,只有到达规模效应之后,运营才有价值。

(3)3公里半径内,实现30分钟送

3公里半径,大约能够覆盖28平方公里的面积,30万户家庭。这个半径范围内,无需冷链运输,又能及时响应,有助于用合理成本建立客户忠诚度。

(4)线上线下一盘棋,满足不同场景消费需求

线上线下不是割裂关系,而是一盘棋。用户需求有线上的场景,也有线下的场景,盒马要满足不同消费场景需求,将流量池做大才是硬道理。

从4个原则,可以看出,前两条是公司通过产品想要得到什么?后两条是用户通过产品能得到什么?

盒马的战场是线下+线上。线下门店的任务,就是收集流量,把3公里内的人群,通过非常好的用户体验(空间、摆放、促销、包装、品质、价格、引导等),吸引到门店来,然后将他们转化为线上会员。

盒马的形态更像是以门店为交易起点的电商

因此,盒马用户体验设计的边界相比传统用户体验设计要更宽。简单点说,是从产品“界面”延伸到“门店”,满足高效率和多场景的生鲜选购体验。

我想,这既是盒马在战略层对体验设计的要求,更是新零售势态下,给用户体验设计师的要求和新挑战。

二、服务层

为什么是服务层,不是范围层?

在确定完战略后,接下来团队需要确定做什么,不做什么。这两个问题,在Web用户体验五要素里,对应的是「范围层」。但是,对于新零售场景来说,人、货、场之间的连接更突出,场景更多,信任是产生交易的基础,而服务恰是建立信任的有效手段。

所以我个人偏向用“服务层”这个概念,去定义“团队具体做什么,不做什么”,这样相对来说更明确一些。

下面我参照盒马战略层的顶层设计,分享一些我自己观察到的服务层。

1. 堂食生鲜

上一次逛生鲜卖场还是在沃尔玛、家乐福等,选完商品,然后代加工,最后结账回家。

但当我进入盒马的生鲜卖场时,看到了“堂食生鲜”,心想:还能现场吃?当然,如果我们往更深的层次思考,发现堂食生鲜目的是:

  1. 为用户设计“立等可食”的体验和服务;
  2. 很多顾客喜欢的“用餐氛围感”;
  3. 用体验建立用户对盒马生鲜商品的信任,逐渐打消线上下单可能存在的不放心(盒马的生鲜商品新鲜吗?口味行吗?),最终获得用户对其生鲜商品的信任。

2. 无条件退货

在盒马买到的生鲜产品,任何理由不满意,都可以免费退货,快递小哥直接上门来取。结果执行这个政策之后,退货率非常低。而且这个政策打消了用户的疑虑,反而提高了用户体验和粘度。

3. 盒马APP自助结账

当我选完商品准备结账时,发现只能用盒马APP结账,连亲兄弟支付宝APP都不行。我的天,这体验也太不好了。但是,从盒马的战略层可以看出,盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商,而不只是线下零售,它的目标是线上收入占大头。

这样一看,线下门店是在为盒马APP导流,而将支付方式限制为盒马APP,就是为盒马线上APP拉新。

当然,在支付过程中,用户不用担心不会下载、不会安装。因为盒马有服务人员为新用户提供了服务,比如:WiFi、手把手教你安装盒马APP,绑定支付宝等等。

4. 3公里内,30分钟配送

3公里的范围内,我们用APP下单,30分钟内,新鲜的蔬果和海鲜,就能送到你的办公室或家里了。

可是,30分钟送货,可能吗?

盒马鲜生门店的天花板上有个“传送带”,各个商品区域都有一些拿着拣货机的店员对照订单拣货。店员把商品捡好、装在袋子里后,挂在悬挂链上,我猜是传送到后场配送区直接配送。

快递员收到包裹后,骑上电动车就往用户家里跑。按这个速度,30分钟送达,不是不可能。

三、场景层

我们说,盒马用户体验设计的边界从“界面”延伸到“门店”,这里的门店其实是各种服务场景的载体,主要场景包括:门店购物场景、餐饮场景、收银场景、门店工作场景。

四、终端层

这里的终端层,指的是在多元的线上线下场景下,用户(消费者、店员)为完成任务目标,所使用的人机交互终端。

五、品牌层

在传统用户体验五要素里,我们知道界面视觉层的体验属于表现层,那在新零售多元的线上线下场景下,笔者认为用「品牌策略」去设计用户视觉感知方面的体验设计,是更符合战略层的顶层设计思想的。

据观察,盒马在品牌推广方面做了两件事,让我觉得很有商业价值:

1. 打造信任IP:日日鲜

Slogan:「日日鲜」,不卖隔夜吐司

包装设计:包装文案强调当天是周几的吐司,包装颜色也是日更。

同样的套路也用在了鲜奶上。

2. 上线盒作社系统,将门店物料标准化、工具化

总结 :从盒马的用户体验设计,学到了什么

1. 重新认识用户和工具,培养全局设计意识和能力

从阿里提出全链路设计概念以来,全局、全链路这些高大上的词已经在设计圈被谈腻了。那既然是为大家写干货,总不能就概念讲概念,所以就我个人看,培养自己的全局设计意识和能力,可以从如下2个问题思考:

(1)我们的产品,用户除了消费者,还有其他人吗?

在O2O行业,产品的用户不仅是C端消费者,还有公司内部和外部业务链的B端特定用户,比如盒马门店里的拣货员、客服、供应商、物流链上的各类用户等等。所以,与公司产品发生关系的用户,理论上都是我们设计师需要考虑的用户。

(2)设计工作能标准化、工具化吗?

盒马将门店用户体验的「品牌层」里,那些重复性极高的物料设计工作,做到了标准化、工具化。这项用户体验设计的背后不仅是提升效率和降低成本,更是对盒马战略层的响应。关于这一点,我觉得不因公司大小而有差异,设计师为公司提升效率和降低成本,本身就是一件对老板有利的事,只要时机成熟,设计师是可以发挥这样的价值的。

2. 离开战略和价值谈体验设计,是自嗨

过去衡量体验好不好通常是基于我们对用户心理、习惯、经验的了解。但是,这次我体验完盒马门店后,最大的感受就是:体验本身是一种很主观的感受,当我们理性评价体验时,记着关注下产品的「战略层」。

符合战略层的用户体验设计,才是商业世界需要的用户体验设计。离开战略和价值谈体验设计,是自嗨。

举个让我印象最深的例子,盒马门店的支付方式,如果支持微信支付、现金、支付宝APP,是不是体验很好?但拿战略层去评估这种设计,结果是不合适的。所以,只能用盒马APP支付虽然在意料之外,但在情理之中。

3. 保持对新领域的探索

因盒马是一个线上线下一体化的电商,设计师的工作边界已经不只是界面,还包括线下复杂的空间场景、各种终端设备的ID设计、交互设计,甚至是商业、产品、经济、成本等等跨领域学习和研究。

这无疑对设计师主动探索和研究能力提出了更高的要求,而事实上那些能挑大梁的设计师往往拥有这种对新领域的探索精神和走出舒适区的决心。

参考资料:

  • 刘润《5分钟商学院》
  • 卓兰《UCAN2019-盒马线下场景体验设计》

本文盒马相关图片版权归盒马所有,人物图片版权归当事人所有

感谢你的阅读,我们下期再见

#专栏作家#

王晗陵,微信公众号:设计意志(ID:D-Minder),人人都是产品经理专栏作家。关注交互/UI设计领域及职场能力,擅长需求分析、用户体验和原型设计。

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10 条基本商业逻辑:反常识之前请先了解常识

在我们的创业或者实际工作中,随着获得的成就越来越多,慢慢地就会产生一种蜜汁自信,认为自己能够违反这些基本常识,人生巅峰之路也是为自己准备的。等到现实将梦敲碎的时候,一切都已经晚了。这十条商业的基本常识,在绝大多数的情况下成立。

1. 商业的本质是以物换物。

这里的「物」除了指代实物,也包含虚拟的「精神物品」。因为有的「物」数量「多」,则廉;有的「物」数量「少」,则贵,由此产生了价值的概念。现代社会中,价值由货币进行体现。

比如你花八千块钱可以买一条金项链,花三千块钱可以买一条同样款式的银项链。这里的多和少指的是金和银的产量区别。

再比如一个观众花了两百块钱,给女主播送了一架飞机礼物,女主播在直播间念了他一次名字并送上一个么么哒,交易完成。假设这个主播的名气大,那么也许就需要送十架飞机才能引起主播注意。这里的多和少指的是主播的名气小和大的区别。

2. 所有不赚钱的生意都不叫商业。

除了做公益,所有的生意都必须以追求利润为目标。目标可以有高有低,但不能没有。

进入互联网时代后,各类商业模式天花乱坠,羊毛出在猪身上由牛来买单屡见不鲜,创业方向 TO B、TO C、TO VC 还有 TO BAT 各显神通。但究其本质还是要看这门生意是否能赚钱,最后可以成功上岸才是真。案例可以参照摩拜全身而退和 ofo 苦苦支撑。

3. 如果一个企业可以持续不赚钱,那么是因为现金流足够强大或者粮草充足。

不赚钱指的是净利润很少或者为负。现金流足够强大的典型案例是亚马逊,今年破了万亿市值,但是财务净利润常年为负,是什么给了亚马逊底气?是因为电商平台虽然零售业务的毛利率很低,但是亚马逊前压自营工厂账期后拖第三方卖家打款期,现金流的大的吓人。当然现在亚马逊的云计算的业务规模也上来了。

一家企业粮草如果不充足、现金流很小又无法自我造血,在经济大环境差的时候,倒闭是分分钟的事。

4. 净利润和企业收入没有必然关系,净利润只和净利润率有关。

这条也可以参照上面亚马逊的案例,企业收入很高,但是利润都被拿来滚雪球、做研发以及扩大市场占有规模了,最后能分到手上的没剩多少。如果你的生意涉及到实体经济,那么格外需要注意账期这个问题,应收款项收不回来,利润就没法有。不知道有多少智能家居创业企业倒在了账期这个坑下。

5. 在经济环境不好时,只有现金是底气。在社会环境动荡(比如战争)的时候,只有黄金是底气。

经济环境不好的时候人人自危,股票等物品会随着人们价值预期的悲观而贬值,只有现金才是被普遍认可的价值物。而在战争时期,货币的发行者将极有可能不再存在,所以黄金成了被全世界人们认可的价值物。

6. 当企业现金流大到一定程度的时候,就可以依靠金融手段吃利息赚钱。

除了亚马逊,这里拿京东举例,京东给供应商的结款期是 60 天,那么京东就可以将这些钱再拿出去用钱生钱。假设京东把如此体量巨大的人民币存在银行里面,银行可以回报多少利息。这也是京东当初做金融的逻辑,它可以再把这部分钱以白条的形式借给你,赚取更高额的利息。

7. 能吃到的市场才是真的市场,不然只是看起来很美好。

中国长视频市场看起来美好吧?对标 Netfix ,市值超千亿、奔着两千亿美元去了。但是国内的爱奇艺、优酷、腾讯视频鏖战了多少年,现在还是没有结果,也看不到某个平台可以当老大的迹象。得亏这三家背后是 BAT 这样的厚家底企业,不然早就玩儿不下去了。所以,对自己的实力、长处和短板要有一个清醒的认识。反面案例就是 ofo,玩儿脱了。

8. 如果恰逢技术变化或场景变化,市场规模就有可能发生转变。

比如从前手机只是用来打电话,现在的手机替代了多少原本独立的硬件,也顺带把过去的 BP 机、MP3、便携相机还有纸媒等行业统统吸收了。原先打电话的手机背后可能只是三万亿的市场,但是经历了技术变化的手机市场可能就变成了三十万亿。

9. 当商业体量大到一定规模就不是单纯的商业了,必须考虑社会影响。

比如滴滴顺风车。顺风车可以帮助司机赚钱吗?可以;可以帮助司机和乘客降低用车成本吗?也可以。但是如果只考虑这些商业上的问题,就会出事。任何用户的生命安全和财产安全都是必须要保证的,一个接近垄断的企业如果不为用户的安全考虑,那么社会就会来惩罚这家企业。

10. 在中国做生意,请牢记社会主义核心价值观。

这条算是商业逻辑吗?在中国就算。

已经将社会主义价值观倒背如流的宿华曾经说过:「社区运行用到的算法是有价值观的,因为算法的背后是人,算法的价值观就是人的价值观,算法的缺陷是价值观上的缺陷。」

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