阅读顺序建议

一个客户,对一个公司的感知,是通过了无数个触点的体验集合而成的。

行业和立足点的不同,对体验的称呼也多少会有些不一样。比如,在服务行业和经营层面上,很多人会称之为客户体验(Customer Experience)。在互联网或软件行业,则称之为用户体验(User Experience)。

我们暂时不严格区分客户体验或者用户体验,先看看各种书籍和资料上是怎么描述的,再结合各自实际工作的体会理解!

如果讨论“用户体验设计”,那讨论的只是其中一个触点,这也是现在很多公司在互联网化进程中容易犯的错误,为了提升体验拼命只做app或网站的体验提升,这其实只涵盖了”数字体验”这一个触点。仅仅讨论一个触点是不够的,必须让所有的触点遵从同一个”客户体验准则“,才能让客户感受到闭环的品牌体验。

你可以选择以下5个分类开始阅读。

关于商业设计价值的一些思考

这不是一篇实操型干货,但却是一篇值得深思的好文章,思想的深度决定未来的高度,希望有所收获。

我们有一个项目昨天停掉了,这种事情时有发生,有时候不得不面对。每当与客户陷入僵局,就需要围绕商业目标去思考决策。尤其是在设计阶段的停工,这本身就是项目中最敏感的问题。对我们来说,意识到问题是什么以及未来如何避免至关重要。

今天,我们将要讨论设计的商业价值,以及如何在营收能力和设计追求之间取得平衡。

设计实践的基础

我们称设计为“敏感问题”,因为它总是带有一点主观性。即使是最实用的工具产品,也需要一些适当的设计与包装。然而,“功能性包装设计”是有意义的,其目的是为企业带来利润。

在项目流程中,设计之前和之后的工作,几乎没有与设计相关的方面。

因为这样的原因,一些客户觉得设计只是作为一个支持部分。一位设计师的工作对他们而言,在团队中只能算是锦上添花,而并不是必要的。如果只是支持,就可以移除。如果可以移除,就是不重要的。而不重要,就意味着不被尊重。

然而,没有设计,就没有正确的引导和吸引力。设计很微妙,一个好的网站,使用起来就是让人很愉悦并喜欢继续使用。那么,在商业对话中,为什么这些有价值的工作似乎就变得微不足道了呢?我相信它是关于设计如何切入商业的方式问题。

唱片艺术家每卖出一张唱片就能获得8%到10%的版税,而为该唱片设计与包装的设计师只能得到一次报酬。这是因为设计师的作品被认为是一次性的创造力爆发,只是产出了静态的图像。然而,却没有人讨论创作的过程,包括无数个小时的修改、迭代、访谈、隐喻研究、专辑研究等等。

话虽如此,但如果一个设计师要求为每一张以他们作品为特色的专辑支付版税,则会被人认为是敲诈勒索。对于一个音乐家来说,这种收费是完全有商业意义的,但设计师却不能这样做。

这是一张互联网设计部门的层次图,灵感来自于Keith Granel的图表《商业设计:平衡创造力与利润》。

关于商业设计价值的一些思考

随着设计师职业生涯不断向上,他们承担的业务需求会慢慢多于实际的设计需求。这导致一种情况就是,具备商业头脑的设计师会从项目中解放出来,只参与艺术指导,而设计原型和界面的设计师却可能完全不关心业务。有时候,项目经理可以来平衡这里的工作,但这不是一个可靠的解决方案。

唯一的解决办法就是,在团队中建立一个良好的环境,团队成员之间互相汲取灵感与经验。这个环境可以从一个任务声明开始,遵循公司的标准,工作流程,并不断尝试。

仅仅上市是不够的,在世界经济越来越不可预测的情况下,企业有时不得不在一年中做生存模式和增长模式之间的转换。

如果设计只是被处理为一种补充功能,那么它对于公司来说要么就最先被砍掉,要么就是最后才加上。

为了打破这种恶性循环,设计需要变成业务的一部分,而不只是美化,好看。无论发生什么,生意都是给有准备的人。当需要时,它具有承压能力和灵活性。如果设计行业能在逆境中生存下来,那么设计师们肯定会坚守岗位。

设计的业务价值

为了制定业务价值,我们必须清楚地了解成功对每个相关人员意味着什么。如果我们聚焦于业务设计,是不是意味着我们会放弃设计执行?或者我们推动并说服客户相信设计可以给他们带来转变?

商业主导的决策被认为是首要的,这使得设计主导的决策成为次要的。

然而,如果你仔细观察,就会发现两者之间的区别并不明显。我们接下来要说明的想法已经被Damien Newman完美的解释过了,被称之为“设计曲线” :

关于商业设计价值的一些思考

当开始设计需求时,我们需要熟悉业务,我们需要学习研究功能和产品乃至于整个行业是如何运作的。因此,在设计开始之前,业务目标决定了整体的设计效率。

在产品的业务逻辑变得清晰之后,就可以对需求进行梳理了,这样用户就不必跟我们一样经历那种纠结的过程。这其实就是设计概念的由来,但这个概念本身并不具备执行力,它必须变得富有魅力,才能让人们开始关心并让他们知道自己能做什么。

然后,我们将这个概念转化为“设计”,这并不是凭空而来。那么,业务是什么时候结束的,设计又是什么时候开始呢?

设计与业务并不冲突,只是转化为一种可执行的方式。

这不仅仅是关于数字产品。一旦设计师做出了更好的界面,他们就能将其提升更好的用户体验。而一旦他们完善了单个产品的用户体验,他们就可以为整个行业、经济,甚至国家的整体体验做出贡献。设计师不仅要成为一名设计上的专家,而且要让利益相关者接受设计这个角色,还有很长的路要走。

设计如何影响经济

传统意识上来看,设计被认为是设计驱动产业的重要组成部分。就像,优秀的网页设计只适合网页设计师来做。所以,如果你所在的企业远离创意和文化产业,设计就变得不再重要。这其实是一个过时的观念,不符合当前的时代背景。

Forrester的一项研究表明,那些在UX上花大力气投资的公司,其获客,留存,日活成本都得到了降低,同时还增加了市场份额。设计增加了营业额,相当于在UX上每投资1美元,企业就可以获得100美元的回报。

当沃尔玛重新设计网站后,其访问量增加了200%;Truck Works公司重新设计了品牌,其收入增长了49%;宜家将其网站的购物流程进行人性化体验升级后,其收入增长了12%;JavaPura咖啡机在重新设计半年后,收入大幅增长了21%。

这导致几乎一半的互联网和硬件初创企业将其快速增长归功于设计。企业规模越大,营业额越大,设计在企业经营中的地位就越高。

为了说明设计对经济的影响,可以看下面这张图,图片灵感来自于设计委员会:

关于商业设计价值的一些思考

如果设计不能带来利润,那就只能被当做装饰。装饰有它自己存在的价值,可能不是直接的收入。然而,好的设计价值不会被分解,它是健康且坚实的。

将设计视为企业管理的主要资产的公司,在新产品引进、市场份额和国际增长方面都比竞争对手做的更好。

这类企业管理的问题在于,它只能通过反复实践来实现,而设计的商业化经验是不同于在设计院校学到的知识。

展示设计价值

由于缺乏商业分析、度量和术语方面的知识,设计师很难解释设计带来的价值。有时,基于信任就能解决问题,但大多数情况下,设计师必须展示他们的作品,并为他们所做的设计决策给出理由。

大的设计公司已经发展出他们自己的设计展示方式,这是相当难得的,而小公司必须用事实来支持他们的决定。更重要的是,这些事实必须代表不同的业务结果,这就是设计中A/B测试可以发挥作用的地方。

如果设计不依赖于事实数据,它就会开始给人一种搞艺术的感觉,这种感觉总是主观的。

我们的项目之所以会停止是业务价值和主观决策之间混淆的直接结果。度量设计是一种商业实践,它将确保我们正在做的工作走向正确的方向。

关于商业设计价值的一些思考

Report Builder for NLP Platform by Gregory Muryn-Mukha

设计的人文价值

并不是所有的东西都可以被测量。人们赞美或贬低设计的原因,是由于业务它在带来经济后果的同时,也激发了人们的情感。如果我们随波逐流地去衡量情感价值,我们最终将远离最初让我们达到这个目标的设计和商业目标。

Peter Senge说:

“单纯以利润为目的公司,就像那些没有思想的人,过于片面。”

设计和开发们的理想愿望,经常被产品的欲望,技术,财务或其他什么所限制。设计师这样做不只是为了钱。

设计师更注重目的而不是金钱。

——Dennis Hambeukers

商业活动意味着需要优化资产投入以获得最大的产出。这不是设计师该做的,恰恰相反,设计师们经过无数次迭代交付一个结果,这个结果不仅让客户满意,还能让世界变得更美好。或许优化了一个按钮,就帮助到某个人,让他用起来感到愉悦。

设计驱动的业务能力来自于创造价值的目的,而不是销售价值。

DDVB设计公司的Leonid Feigin在他的一次YouTube演讲中讲述了一个故事(https://www.youtube.com/watch?v=Cg1w42zg4sM&t=2060s)。这个故事发人深省,让你并不愿再提起它。

有一天,一个品牌客户来找他们,这位客户非常难得地找到设计团队来帮助他们。客户是一家非营利性的儿童姑息治疗中心,姑息治疗是对患有重症疾病的人的一种帮助。对他们来说,是帮助孩子和他们的父母。在业务上没有太多要求,DDVB接受了这个任务,下面是他们的设计。

关于商业设计价值的一些思考

这是一只里面有洞的大象,这个洞是一头小象的形状,这个洞隐喻的是无法治愈和填补的人,生活在这个洞里。

DDVB创建的形象讲述了一个悲惨的故事,但它也带来了希望。该中心帮助绝症儿童,是以他们父母而存在的。在那里工作的人分担着无穷无尽的痛苦,我在写这篇文章的时候也是带着一份情感。我相信当你读这篇文章的时候,你也会有所感触。

这不是你可以用ROI(译者注:投资回报率)来衡量的设计。设计并不总是服务于商业领域,并不是所有的东西都是商业的,设计就是为了不断提醒我们这一点。设计是你看待世界的方式,这个世界是有温度的。有时候为了为人民做些事情而牺牲商业价值是值得的,因为爱。

原文:https://uxdesign.cc/the-4px-baseline-grid-89485012dea6

作者:Ethan Wang

译者:彩云sky,公众号:彩云译设计

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

实操案例:从5个维度出发,构建高质量的用户画像

一、为什么需要用户画像

作为一个产品经理,我们总是希望自己做的产品能够很好的满足用户的需求。但是每个人都受限于自己对于事物的认知,可能会导致对用户的理解出现偏差。

尤其是当团队里每一个人都把自己当做用户,以自己对于产品的理解当做用户对产品的理解来定义需求,就容易出现所谓的“弹性用户”,每个人都说是为了用户体验着想,但这样定义出来的用户显然不是产品真实的用户。

所以用户画像这个工具就出现了,它是一些真实用户构建出来的原型,用来帮助产品设计人员有针对性的制订产品功能,服务策略,销售策略,从根本上来讲,用户画像是就是帮助产品经理了解用户的。

但我们构建出来的用户画像真的能够帮助到我们吗?我们来看一个常见用户画像的例子:

实操案例:5个问题构建出高质量的用户画像

图片来自百度

在这个用户画像中,我们看到有用户的一些年龄、性别、学历、婚姻状况等基本信息和工作信息,还有用户的一些特点和目标,感觉很完善了。

现在这个用户处于无房无车的状态,那么问题来了,假设我现在是一个卖车的商家,我应该给她推荐什么样的车?

也许你会说,她比较文艺,那么应该给她推荐带有文艺气息的车。

也许你会说,她注重享受,那么应该给她推荐配置豪华的车。

也许你还会说,她没车的同时也没房,那可以给她推荐个房车,同时解决了房和车的问题。

于是在有用户画像的情况下,“弹性用户”依然出现了,那么问题到底出在哪呢,这个用户画像为什么不能帮助我们作出正确的决策呢?

二、人口结构≠用户画像

用户画像最早是由Alan Cooper在提出的,在经典的著作《About Face》中有专门的一个章节是讲用户画像,他在书中提到用户画像的核心是观察用户,把观察到的行为的一些独特的方面列出来,形成一个行为变量集

虽然说人口变量(比如年龄、性别、学历、地理位置)等等因素对于行为也有一定的影响,但是这种影响并不能构成用户与用户之间差异化的核心。真正形成差异化核心的是用户的行为,更深入的来说,是用户行为背后的动机

所以这就是为什么上面那个用户画像没办法帮助我们做一个卖车的策略,因为它并没有告诉我们当用户买车的时候,主要考量的因素是什么,是价格,品牌,还是其他的因素。

常见的用户画像错误还有描述用户生活中的一天,因为通过观察用户一天的行为只能观察到他做了什么事情,而不能观察到他做这件事情的动机是什么,尤其是对于买车这样决策周期很长的事情来说,观察用户某一天的生活其实意义并不大。

这里我们就要讲解一个概念,叫考量度。什么是考量度呢?它是指用户在做一个决策之前,所需要思考的程度,从思考的多少可以分为高、中、低三个考量度等级。

举个例子来讲,买房对于绝大多数的国人来讲都是一件大事,需要慎重考虑而不是随随便便就作出决策,在真正见到销售人员之前,用户可能已经经过多方面的考察,比如地段,价格,配套等等因素。至少60%的决策都是在见到真正的产品之前就已经完成了的,这种用户经过了深入的自我剖析,可以明确的知道甚至说出自己决策的依据是什么的产品,我们称之为高考量度的产品。

而低考量度的产品则相反,它是一种用户在无意识的情况下作出的决策,例如刷新闻feed流的时候,是看这一条新闻还是看那一条新闻,或者点外卖的时候是吃这个菜还是那个菜,让用户说出这个决策的依据可能很难说出来,这种产品我们称之为低考量度产品。

中考量度产品则介于两者之间,用户在看到产品之前可能并不知道自己具体想要一个什么,只有一个大概的选择范围,但是当看到了产品之后,就会有那么一个产品特性触动用户,让用户做出了购买的决策,并且在事后用户也可以说出是什么因素导致了购买的行为,这种产品我们称之为中考量度产品。

根据产品自身的属性分清楚了是哪种考量度的产品之后,我们才可以知道我们要如何才能构建我们的用户画像,对于中高考量度的产品,因为用户可以明确的说出促使自己购买的决策,所以适合于用定性访谈的方式来了解用户的决策动机。

而对于低考量度的产品,用户的偏好很难把握,也可能随时会变。这种产品则不适合于用访谈的方式,而是应该通过大数据标签统计来进行建模分析,实时的分析用户的偏好,然后通过AI算法智能推荐给用户喜欢的商品。

三、如何构建用户画像

低考量度的用户画像涉及到AI特征工程,我会在另外的文章来做讲解,这篇文章主要讲中高考量度的产品如何构建用户画像。

我们刚刚已经知道了对于这类的产品,最好的方式是通过定性访谈来确定用户的决策动机,而具体的访谈问题,可以从如下5个角度来进行设计,这5个问题是这样的:

  1.  优先动力,是什么样的起因让用户需要一款产品;
  2. 成功因素,用户希望使用产品之后得到什么结果;
  3. 可知障碍,用户不选择你的产品的原因是什么;
  4. 买家历程,用户从想法到结果之间经历了怎样的决策历程;
  5. 决策标准,当用户在选择产品时最看重的是哪个因素。

我们来看一个实际的例子,起点学院希望构建培训学员的用户画像,于是对学员进行了访谈,学员描述如下:

我是化工专业毕业,有两年传统制造业经验,希望转产品经理是希望能进入朝阳行业,未来获得更高的职业高度,去做那个设计方案解决用户痛点的人。

确定了目标之后,接下来的问题就是如何成为一名产品经理。对于转行的同学来说,转行意味着降薪、零经验,比别人要付出更多的努力。

对于要转行的我来说,如何才能快速入行做产品经理呢。 首先要了解产品经理需要具备的能力,其次要知道怎么样培养相应的能力,通过招聘网站可以查到产品经理需要具备的能力,针对这些能力进行自测,看看目前还有哪些能力欠缺。而我目前最欠缺的是如何提升自己的能力以及产出一份可以用于应聘的作品。

一般而言有两种方式,自学和参加专业的培训,我先试了自学但是找不到方向,学习周期长,也难以有大佬进行指导,最关键的是容易放弃。

综合考虑之后还是决定选择起点学院的产品经理特训营,一来有BAT的产品大咖亲自指导,可以快速系统性构建产品知识体系;二来课程着重培养思维,产品实战作业还有老师亲自指导纠错,最终会产出可用于找工作的作品集。

通过这段访谈,我们可以提炼出一些关键的描述,例如用户的优先动力是获得更高的职业高度,可知的障碍是担心缺乏实战经验,没有作品集,学习不够系统,而决策的标准是希望能快速构建系统的知识体系。

我们对号入座的把用户说的话和五个问题一一对应起来,用概述性语言来总结用户的描述,这样就形成一份用户画像:

实操案例:5个问题构建出高质量的用户画像

转行学员用户画像

那么接下来的产品设计和运营,就可以围绕这份用户画像来进行。

针对的用户目标人群可以确定为那些在职业上缺乏突破,希望获得更高职业高度的人群。针对这部分用户人群进行营销,在投放的渠道上可以考虑通过招聘网站的产品经理岗位JD的广告位。

在广告的设计中,重点放在两个方面,一是打消用户的可知障碍,转行并不一定意味着降薪,并且通过培训这种系统的学习,可以节省大量的自学时间。二是针对用户的决策标准突出自己的优势:大咖指导,注重培养思维,有实战作业老师指导和能产出作品集。

在课程的设计上,着重对于产品思维的培养,并且加强对于学员的一对一指导,让学员产出能用来找工作的作品,实现用户对于转行的期望,真正做出贴合用户需求的产品。

四、我们需要多少个用户画像

我们通过上面的一次访谈案例产出了一份用户画像,但因为产品性质的不同,有些产品用户与用户之间会有很多的差异,考量的点也不尽相同。例如企业SaaS服务产品中可能涉及到很多角色,购买者,决策者,管理者,实际使用者都有各自的考量。

即使是用户群体在人口结构上类似,用户群体之间因为价格因素,用途因素等等的考量度也有很大的差异,例如汽车之家对于购车用户的画像分类,其中我标注红框的部分是关键的考量因素。

实操案例:5个问题构建出高质量的用户画像

汽车之家购车用户画像

所以用户画像的个数并没有绝对的定义,而是需要根据用户的考量要素来进行归类,如果发现用户考量的点完全不同,则可以归类为不同的用户画像,而如果用户的考量要素绝大多数相同,只有小部分考量要素不同,则可以合并为同一个用户画像。

通过定性的访谈构建出用户画像之后,就可以通过问卷来进行定量研究,验证用户画像的真实性,将用户画像五个维度的要素作为问卷的问题,将画像的考量点关键词作为问题的选项,一份定量调查问卷就设计完成了。

通过回收问卷的数量,可以分辨出哪些画像是我们重点的用户人群,哪些画像是次要用户,以及哪些画像是非用户。

实操案例:5个问题构建出高质量的用户画像

问卷定量调查

五、访谈什么样的用户

我们搞清楚了如何做用户画像之后,接下来就是去找到对应的用户进行访谈了,但是我们具体要访谈什么样的用户,什么样的用户是我们访谈的重点,什么样的用户又不适合去进行访谈呢,我们在这里对用户类型做5个归纳,分别是:

  1. 考虑了你们的产品并且选择了你们的人;
  2. 考虑了你们但是选择了竞品的人;
  3. 考虑了你们但是决定维持现状的人;
  4. 未考虑你们并选择了竞品的人;
  5. 正在考虑你们但还没有做决定的人。

对于第一类用户,因为他们已经选择了我们的产品,我们已经可以把他们称之为客户了,这类人群可以可以进行访谈,通过对他们的访谈可以知道我们做对了什么事情让用户选择了我们,强化我们的优势,并且他们可以帮助我们发现产品的问题点,让我们做得更好,但对于一款中高考量度的产品来说,通常来讲决策周期比较长,且复购率较低,他们并不是我们访谈的重点对象。

对于第二类考虑了我们但是却选择了竞品的人,这类用户是最具有访谈价值的用户,他们能告诉我们到底做错了什么事情导致我们明明已经在用户选择的范畴里但是最终获胜的却是竞品。只有直面失败才能知道自己的薄弱项在什么地方,并不断的从失败中迭代升级,在激烈的市场竞争中获胜。

第三类用户考虑了我们但决定维持现状,什么决策都不做,在实际的工作中,这类用户很难找到,也不是我们访谈的重点。因为在目前这个阶段,用户的需求可能还不是一个痛点,而只是痒点,缺少对于自己内心诉求的探索过程,还需要更多的因素来吊起用户的兴趣。

但是这只是说这类用户目前还不适合访谈并构建用户画像,并不是说产品经理在用户处于这个阶段的时候就可以什么都不做了,我们可以利用经典的消费者行为学AIDMA模型,识别用户目前所处的决策阶段,然后针对性的做一些刺激,引导用户向下一个阶段进发,关于这一块不属于用户画像的内容,这里就略去不表。

实操案例:5个问题构建出高质量的用户画像

第四类用户是未考虑我们而直接选择了竞品的用户,出现这类用户的原因可能有两个:

一个可能是用户所在的渠道没有覆盖到,可以通过访谈的方式询问用户是如何知道竞品的来发现这些渠道,增大自己的宣传力度;另一个可能就是竞品可能形成了什么核心竞争力是目前的我们还不具备的,当出现这种现象的时候,就要评估我们自身具备的资源,是跟进竞品的做法提高自己的竞争力,还是调整方向与竞品进行差异化的竞争。

第五类用户是正在考虑我们但还没有做决定的人,这类人不要去访谈他们,因为这时候进行访谈很有可能对用户的决策造成干扰,影响最终的销售。

除了这五类用户之外,对于中高考量度的产品而言,最终的决策通常有多个干系人,例如像儿童教育这种典型的购买者与使用者分离的产品,实际的使用者是孩子,购买者通常来讲是父母,但是孩子的爷爷奶奶,叔叔阿姨都有可能成为决策的干系人,这类不直接购买和使用,但是对于用户的决策有极大影响的人也是我们访谈要考虑的对象。

六、用户访谈注意事项

1. 了解自己的访谈对象 心中有数,不打无准备的仗

在访谈之前,最好了解被访谈者的基本信息,这样才能有针对性的进行发问,在1939年举世闻名的电影《飘》正在美国放映时,女主角费雯丽从英国飞抵美国,结果一个萌新记者问到:“你在《飘》中扮演什么角色”,得到的回答是:“我无意同你这样无知的人交谈”,这就是访谈前没做好准备的反例。

2. 准备访谈工具

最好用的访谈工具是录音,因为访谈一般会持续较长的时间,把访谈的过程录下来方便事后整理,并且在访谈的过程中也可以不用分心去做记录,而是专注于和用户的沟通。

当然在进行录音之前需要先征求用户的同意,如果不同意的话,建议是找个伙伴一起参加访谈,一人谈话一人记录,分工合作。

3. 如何提高自己的访谈技巧

模仿优秀的访谈是最快速提高访谈技巧的方法,这里推荐大家可以看一下鲁豫、杨澜、白岩松等名嘴的访谈录,学习他们是如何打开话题,并且如何从对方的回答中找到能够将话题进一步深入下去的措辞。

另外还可以学习一下冷读术的谈话技巧,可以帮助你快速获取被访谈者的信任,产生共鸣。

总结

用户画像,实际上是通过了解用户做选择的标准,来帮助我们更好的设计产品,就像诺贝尔文学奖得主阿尔伯特·加缪说过的那样:生活是你所有选择的总和。

你无法说服你的用户,只有用户自己作出的选择才可以说服自己。

以上就是对用户画像的一点经验,希望能对你有所帮助,大家有什么看法也欢迎在评论区讨论。

本文由 @黄瀚星 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

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内部资料:用户体验提升模型

经过项目中不断的探索与研究,结合几个方法论,我们整合出了一套用户体验提升的方法流程——用户体验提升模型。

下面就来详细的介绍一下,希望能给到大家帮助和启发。

先问几个问题:

  1. 你知道你所负责的产品/设计方案的用户体验好还是不好?
  2. 产品/设计方案体验不好时应该怎么做?
  3. 这个产品/设计方案的体验具体有哪些问题?
  4. 怎么优化出现的体验问题?
  5. 哪些模块或页面的问题最迫切需要解决?先优化哪些?后优化哪些?

用户体验提升模型能很好的帮我们解决以上问题。

先介绍一下用户体验提升模型的流程:线上版本调研 – 协作启发式评估 – 问题分析整理 – 优化方案

这篇文章也会以这个流程一一介绍。

一、线上版本调研

也可以是设计方案,我们采用了SUS系统可用性量表进行调研,SUS是评估产品可用性的一个花费少,但十分有效的工具。该量表包含了10条定向问题,每个问题均为5分,按强烈反对(1分)到非常同意(5分)评分。(各位小伙伴可自行网上查询系统可用性量表,有很详细的介绍,在这里不赘述了)

最佳的方式是在线上直接上一个问卷调研来收集真实用户的反馈,然后对收集到的结果做如下算法:

  1. 对于奇数序号的问题,将其得分减1;
  2. 对于偶数序号的问题,将其得分被5减去;
  3. 将所有问题的减法后得分加在一起,然后乘以2.5;
  4. 计算出的结果即为我们产品可用性的得分。

那么如何通过评分看出一个产品的好坏?

上图是一个评分参考,通过数据得出,系统可用性量表最终算出的评分达到70分左右,就可以比市面上一半产品可用性要好,也就是说这个产品的用户体验算是合格了。

但是系统可用性量表的评分结果是抽象的,这个分数只能让我们大概了解产品用户体验的好坏,在具体问题上却是缺失的,那我们知道产品评分较低时我们如何聚焦产品的优化方向呢?

二、协作启发式评估

为什么是协作启发式评估而不是启发式评估?

因为启发式评估主要由几名交互专家以角色扮演的方式,来完成设置的任务给出评估结果。

优点是成本低、快捷;

缺点也显而易见:

  • 一是交互专家团队中不一定有或者很少;
  • 二是可用性问题意见一致率很低,并不能很明确的指出为什么这是一个体验问题,有很多个人因素的主观见解。

因此我们决定用协作的形式来进行评估,而且不需要交互专家,可以是用户、测试、设计、产品、运营、商务等等,只要愿意参与测试,就可以。协作启发式评估以小组为单位,能够很好的整合出更多的问题,而且更准确。你说他们也不是交互专家,能起到好的结果吗?竟然都整理出方法了,那答案当然是能啊。

为什么能,因为整个评估过程中,我们是有最新的可用性原则来给予启发的,有了这套可用性原则,一秒变专家。

说到可用性原则,了解用户体验的都知道尼尔森的十大可用性原则,但是从1995年提出到现在,已经过去了二十多年,互联网世界已经发生了巨大的变化。在这样的情况下,尼尔森的十大可用性原则明显有些不那么符合或者说不能给出针对现今产品太全面的启发。

所以,我们重新整理了一套可用性原则,这套可用性原则更针对现今互联网产品,基本可以覆盖到所有出现的用户体验问题。

我们称之为最新21条可用性原则。(重点来了,重中之重)

有了这21条,可以让任何没有用户体验知识的人参与到协作启发式评估中来了,一秒变专家了有木有。当然,这21条可用性原则我们也会迭代优化,目的是做到更符合现今产品、更全面的可用性原则。

通过什么来确定的这21条可用性原则?

首先,我们都知道用户体验五要素,这已经是做产品设计的基本常识了。

我们来看这五个层级对用户体验能产生影响的有哪些?

战略层一定不会,如果一个产品立项了、已经上线了,一定是战略层成立了,如果战略层出现了问题那就要重新考虑产品要不要做或者是改变方向了。

那么剩下的4个层级呢?

范围层、结构层、框架层、表现层,其实都会出现用户体验的问题。

那我们看看这几个层级所包含的内容,视觉呈现界面设计导航设计信息设计交互设计信息架构功能规格内容需求,这样的话就有8个大类,然后我们通过多年的经验和对尼尔森可用性原则的理解,把可用性原则对应到这8个大类中,最后得到了这分类明确的21条可用性原则。

但是分了这8个类有个啥用?读下去,你就会知道。

具体方法:

先说说调研的具体方法。我们以协作启发式评估的方法,组织好调研小组(8人以上,样本越多越好,反正最后还要去重),宣讲完流程方法和操作任务,就可以开始进行评估了。我们一般为了省时间,宣讲完就把表格发下去,让他们自己找时间完成表格,然后再收回来。

这个表格就是用户体验问题记录表,包括问题所在位置、对应的21条可用性原则、严重程度等级、问题描述。

三、问题分析整理

收集了一堆问题之后应该怎么做呢?

通过小组会议讨论,把相同、相近的问题统一成一个,可优化的问题保留下来,不是体验问题的去掉,然后整理到一起,这就是整个产品存在的大大小小、各种各样的问题了。

接下来,我们引入另一个方法,就是用户体验八阵图

这张用户体验八阵图的8个点是不是有些眼熟?

没错,就是最新21条可用性原则里的8大分类,这就是上文为什么分为8个类的原因。中心向外为问题严重等级,依次为:小问题(1)、次要问题(2)、主要问题(3)、灾难性问题(4),一一应对到“用户体验问题记录表”中的“问题严重等级”。

怎么使用呢?

首先,对记录表里的“问题位置”进行归类,以模块化区分,比如:把登录注册流程做为一个模块,用一张八阵图来表示,最终把产品的每个模块都用一张八阵图来承载所对应的体验问题。

然后,把收集到的问题以“点”的形式点到对应模块的八阵图当中。

哪个模块问题最多?问题出现在哪个方向上?是视觉?还是交互?还是内容?哪些问题很严重需要迫切解决?一目了然。

四、优化方案

  1. 通过SUS系统可用性量表知道了产品的整体体验处于什么水平。
  2. 通过协作启发式评估知道了产品的用户体验到底有哪些问题。
  3. 通过最新21条可用性原则知道了如何避免出现体验问题。
  4. 通过用户体验八阵图知道了哪些模块最迫切需要优化。

知道了这些,我们进行产品优化的时候还会不知道如何下手吗?接下来就要靠你自己了,你一定会做的更好。

当然,这套模型只能对线上产品的用户体验提升起到一定帮助,一个产品真的牛逼还要从战略层一步步做起,我们需要去清楚的知道产品的目标是什么,我们能提供什么,我们想要去得到什么。对于产品的迭代,我们可以从使用人群(目标客户),主要功能(产品的服务方向),产品特色(与竞品的差异化),商业价值(盈利模式)上深入研究。

结语

好了,到这里就为大家介绍完了这套用户体验提升模型,如果还有什么不清楚的地方,随时欢迎大家咨询,期待与大家一起探讨~

作者:FTD,公众号:FTDesign

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/y1Ct7DQLjdk3rqkV6hxXIA

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用户体验地图如何落地?

首先,用户体验地图(Customer Journey Map / User experience Map)不是由某个角色来完成的,而是团队共同协作完成。这个团队可以包括PM、UED、UID、DE、Customer等。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:Google

什么是用户体验地图?

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:Google

用户体验地图,是一种可视化工具。它从用户的角度出发,以叙述故事的方式描述用户与产品之间的互动。

  1. 对于0-1的产品,它将为我们展示一个假设,并以此作为参照,一步步完善产品功能、用户体验;
  2. 对于1-∞的产品,用户体验地图是用户增长策略的一部分,是产品优化的重要工具。

为什么要做用户体验地图?

产品设计的目标,是设计出可用性强、效率高、满意度好的产品。而用户体验地图在其中的重要性可见一斑:

  1. 用户体验地图可以很快的帮设计、开发理清思路,清晰地看到每个环节对应的设计点,从而可以更高效的产出;
  2. 通过识别和解决负面用户体验来优化用户体验;
  3. 帮助公司从用户的角度思考产品,以建立一种相互尊重、依赖、信任的长期关
  4. 通过痛点分析,发掘产品战略上新的机会和挑战。

怎么做用户体验地图?

UI进阶产品设计之用户体验地图

绘制用户体验地图,分以下几个步骤:

1. 了解用户

a. 常见的方式是用户访谈:直接与用户交流,可以采取面对面、电话沟通的方式。尽可能获取到最直接、最准确的资料。用户访谈过程需要注意用户的选择、问题的拟定、言语的沟通(不要有引导性话语)、时间的控制等。这类一般由专业用研人员进行,但有些公司并没有用研部门,则需要设计师去承担这部分工作;

b. 询问客服;

c. 用户投诉记录、用户在社交媒体/应用商店的评价;

d. 调研相关竞品。

2. 创建用户角色

根据用户研究等相关数据,确定产品/服务的用户角色。它是整个产品和服务的服务对象。应包括以下内容:

a. 人物的人口统计表现(年龄,性别等);

b. 一般特征(职业,兴趣、习惯等);

c. 人物描述(目的、行为、思考等);

d. 心理特征(需求,期望,痛点等)。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:破茧成蝶2

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:Xtensio

如果用户群比较复杂,应该对用户进行分类,并为每类用户创建角色模型,包括用户的基本信息,需求、期望、痛点。

比如微信用户群年龄层跨度很大,每个年龄段的用户需求是不一样的,这个时候我们就可以按照年龄段划分用户角色。

下图是携程全球购根据大量用户数据,按照用户的购物特性划分的3类人群:

用户画像一定要通过用户访谈获取真实的用户信息,切忌凭空YY用户画像,那样是没有意义的。因为用户画像在业内的使用量并不是很广,或者说做了用户分析但是并未系统性整理成可视化的用户画像。

很多设计师为了包装作品,强行倒推用户画像,很容易被专业性强的leader识破。用户画像一定是团队结合用户数据+适当脑暴得出的。

3. 确定体验场景/方向

体验场景切忌填鸭式的过早定义(根据自己的认知/经验确定的体验场景)。因为产品的用户场景可能有很多,你需要根据用户研究调查/用户访谈数据,将信息适当归类整理,而后得出体验场景/方向。体验场景是用户体验地图的奠基石。

4. 开始绘制

用户旅程地图实际上就是一个大表,横轴表示时间步长,纵轴表示分析要点。

找到一个干净的墙壁或获得大泡沫板,并使用遮蔽胶带来创建一个大网格是最落地的方式了。

横轴的步骤将根据你的体验场景而有所不同,但纵轴通常保持不变。

下面是一个简单的用户体验地图框架:

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源: Harry Brignull  汉化: 宛苏

  • 行为:用户进入下一步需要做的事情;
  • 问题:用户在愿意进入下一步之前需要回答的事情;
  • 爽点:改善体验的、积极、愉快的事情;
  • 痛点:挫折、破坏体验的烦恼;
  • 机会:设计可以在新产品中实现的增强功能,以解决所发现的任何问题。

以团队的形式,共同努力填补网格。最好从上到下从左到右开始,定期引用同理心地图作为灵感来源。

如果有一些空白单元格,也不要担心,这是正常的。因为用户体验地图并不是一锤定音的,而是发掘问题、解决问题,反复迭代更新的。

下面是 Charlie 在2000年代中期创建共享数字视频过程中的完整的用户体验地图:

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源: Harry Brignull  汉化: 宛苏

将“机会”这点留到最后一行是很重要的。因为它基本上是已经确定的问题(即未解答的问题和痛点)的总结。

后期我们可以把他们单独拎出来,根据这些“痛点“”机会“重新构思为新的产品功能/设计优化。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源: Harry Brignull  汉化: 宛苏

用户体验地图为我们提供了一个很好的起点。在发现和探索阶段花费几个星期,通过研究了解目标用户,探索设计概念,在开发之前迭代并扔掉许多不适合的想法也是常有的。

5. 可视化输出

其实像上图的便利贴+白板的形式,很落地,非常适合团队之间配合做用户体验地图的。不过对于非项目成员来说却比较难一眼就看明白。比如远在西洋的大boss想瞅瞅用户体验地图,你是把请他飞过来看呢,还是拍一张需要不断放大缩小才看清的大图?诚然,都不合适。所以,我们可以将白板上的内容整理出来并进行可视化文档输出。给大家找了几个很棒的案例:

NO.1 欧洲铁路体验地图

它的时间比较早,但因为非常全面和标准,包含体验地图相关的所有要素,至今仍然被各大公司当作参照的模板。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源: 白鹭漫谈

NO.2 途家用户体验地图

途家用户体验地图,是由白鹭原创绘制(详见公众号:白鹭漫谈)。它基本是沿用欧洲用户体验地图的模版,以途家为例,按照用户体验地图的绘制步骤,输出此地图的。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:白鹭漫谈

NO.3 出境购物用户体验地图

这几乎是我网上所能搜到的,信息最全、最为细致的用户体验地图了。内容很饱满,分析也很准确。尤其是加上一些意符图标,使得整个地图可视化很强。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源于知乎网友:戴戴

NO.4 Airtable用户体验地图

当项目排期比较紧张,我们就可以选择简单的Excel表格,提炼主要的步骤和要点,进行大致的整理。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:白鹭漫谈

很重要的一点是:除非你确定这份可视化用户体验地图可以给你的团队/公司带来很大的价值,否则不用去花太多的时间去整理/包装美化用户体验地图,那是没有多大意义的。

用户体验地图制作的过程中注重的是成员的思考、总结和洞察能力。有时间去美化用户地图,还不如好好思考痛点和机会点,输出有效可用的设计原型。

我们应该把用户体验地图作为一个参照物,去启动一些适当的用户研究,以找出假设是否符合现实(例如定性用户访谈,可用性测试,实地研究、调查等)。

总结

  1. 注重产品的前期思考,用户分析;
  2. 体验场景/阶段不要根据自己的认知/经验去定义;
  3. 团队协作很重要,头脑风暴;
  4. 切忌填鸭式输出可视化用户体验地图。

参考文献

  1. How to Run an Empathy & User Journey Mapping Workshop –作者:Harry Brignull
  2. Personas: Why is it important to understand your users? –来源:Keepitusable
  3. Journey Mapping in Real Life: A Survey of UX Practitioners –作者: Kate Kaplan
  4. 用研方法:用户体验地图实践  — 知乎:戴戴
  5. 如何一步步去做用户体验地图?– 作者:白鹭
  6. 破茧成蝶-以产品为中心的设计革命 –作者:刘津、孙睿
  7. 用户体验地图:最直观的呈现用户痛点与产品机会点  –作者:青溪Joanna

作者:宛苏,公众号:wansugogo

本文由 @宛苏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

客户旅程:整体战略如何推动获利增长?

概述:

以客户为业务核心的公司比竞争对手更具利润。最大的增长因素是什么?是他们专注于客户旅程策略。

客户旅程遵循从意识到忠诚的完整生命周期,使您可以在旅程的每个阶段使沟通策略与客户期望相匹配。

该过程需要绘制客户旅程,绘制出他们的接触点以及您的接触点,以识别沟通差距。在这里,我们为您提供了映射客户旅程的模板和框架。

“顾客为王!”

您之前听过多少次并且实际上相信了它?

我的猜测…不是那么频繁。

但是,当一家公司真正做到这一点,并让您感到自己像国王时,就会使您感到与众不同。

反过来,您将公司推荐给朋友和家人,并且继续从他们的手中购买商品,您将成为一个快乐而忠诚的客户。

从业务的角度来看,在几乎所有增长指标上,善待客户的公司都比那些没有很好对待客户的公司要好。

更重要的是,它们的利润提高了60%!

那么,他们在做什么不同的事情?——这一切都始于客户旅程。

作为欧洲之星发展计划的一部分,OxfordSM于20多年前首次推出客户旅程,但对于商业世界而言,它仍然相对较新。例如,Econsultancy的研究发现,50%的组织对其客户旅程几乎不了解。

因此,今天我将分享什么是客户旅程,以及如何为您的组织绘制旅程和如何使用它来降低成本、增加收入并创造更好的客户体验。

01 什么是客户旅程?

客户旅程是客户在组织中的完整体验。它包含了客户旅程周期中各个阶段的所有渠道、设备和接触过的所有客户交互——从意识到忠诚度。

公司使用多种渠道与客户进行沟通,但往往无法将每项活动与客户旅程联系起来。销售和营销策略彼此隔离,从而导致脱节的客户体验。

但是,客户之旅与客户体验难道不是一回事吗?

好吧,不完全是。

客户旅程和客户体验之间的差异是:

  • 客户旅程就是他们在客户生命周期的每个阶段所做的工作
  • 客户体验就是他们对整个客户生命周期的感觉

在Google中搜索一对新的运动鞋,在线购买商品,然后第二天穿着它们,这就是客户旅程的一部分。找到易于使用的网站,对隔夜出货感到惊喜,为获得品牌手写的感谢信而感到赞赏,这就是客户体验的一个例子。

这就是客户愿意为之付出更多的体验。

86%的客户愿意在产品上花费更多,以获得更好的客户体验。

那么,如何确保客户在公司的经历是积极的经历?

您首先需要绘制客户旅程。

绘制客户旅程图是高性能CX执行人员用来改善客户体验的第一大策略。如果您想成为一名出色的员工,请按照以下步骤操作。

绘制客户旅程图可以分为三个不同的阶段:

  1. 制定客户旅程生命周期
  2. 识别公司和客户的接触点
  3. 分析现有策略与期望之间的差距

重要的是要注意,客户旅程不能从您自己的角度出发,而必须从客户的角度出发。

这意味着您该设身处地,像客户一样思考。为此,您需要与客户交谈并收集所谓的“客户反馈之声”。

以下是我们在客户旅行过程中使用的一些示例问题:

  • 公司内部发生了什么事情,导致您搜寻新产品?
  • 您寻找新产品的研究过程是什么?
  • 您如何找到[贵公司名称]?
  • 在您的购买过程中,免费试用有多重要?
  • 具体来说,是什么让您选择[贵公司]与[竞争对手]?

聆听客户与您一起购物所采取的步骤非常有价值。然而令人惊讶的是,只有五分之一的企业收集这种反馈以改善客户旅程。

如果您不是根据客户的行为来优化旅程,那无非是猜测。

这是一个很好的例子,说明猜测(在大多数情况下)何时出错。

2015年,SuperOffice推出了免费试用版产品。三年多来,我们在该网站上采取的主要行动是免费试用的促销。

但是,当我们的首席营销官詹妮弗·林德隆德(Jennifer Lim Lund)在2018年8月采访我们的客户时,发现对于理想的目标客户而言,免费试用并不属于购买过程的一部分。相反,他们更愿意注册进行现场演示。而且我们的演示表格很难找到。

换句话说,我们使理想的目标客户难以向我们购买产品。

从那时起,我们已经将主要的号召性用语从免费试用注册替换为演示请求,这样做,目标受众的请求数量增加了两倍多。

现在,想象一下能够在整个旅程的每个阶段扩展这些结果吗?

这个简单的采访过程帮助我们更好地了解了客户的需求。

一旦了解了客户生命周期各个阶段的需求,便可以在客户旅程的每个阶段满足并超越他们的期望。

但是,在我们讨论这个阶段之前,让我们看一下规划客户旅程对您的业务有什么好处。

02 客户旅程的商业利益

想象一下,能够预测目标客户的下一步……

…这就是客户旅程的“超级”力量!

实际上,这就是为什么69%的企业将客户旅程列为今年投资的重中之重的确切原因。

营销人员又走了一步,指出在接下来的两年中,客户体验是头等大事!

但是,对于拥有正式客户旅程策略的公司而言,证据是令人信服的。

Aberdeen Group的研究论文发现,拥有正式客户旅程计划的公司经历了逐年增长,其中包括:

  • 平均销售周期提高18倍,
  • 交叉销售和追加销售收入增加了56%,
  • 客户服务成本提高10倍,
  • 客户推荐带来的收入增加了5倍,
  • 营销投资(ROMI)收益提高了54%。

优化客户旅程的商业利益是显而易见的。

但是,还有更多的好消息——阿伯丁集团(Aberdeen Group)的同一项研究发现,只有36%的公司拥有制定客户旅程图的流程,这会为您的企业创造竞争优势提供了巨大的机会。

但是,客户旅程阶段是什么?

03 客户旅程的7个阶段

客户旅程与客户与您的公司或产品直接联系的每个实例相关联:

  • 购买前——客户将直接与在线广告,社交媒体,电子邮件营销联系
  • 购买期间——客户将直接与销售团队,顾问和您公司的网站联系
  • 购买后——客户将直接与培训材料,后续查询和未来的营销沟通联系

细分而言,客户旅程分为7个阶段;退出市场,触发,初始品牌考虑,积极评估,购买决策,经验和忠诚度。

让我们更详细地研究每个阶段(以及客户的心态)-从市场外阶段开始。在此示例中,我们将从B2B买方的角度查看客户旅程。

1. 退出市场阶段

在市场外阶段,客户希望改善他们的业务。他们希望自己的公司,部门或团队提高生产力和效率。在这个阶段,他们可能不知道如何实现这些目标,但是他们很容易受到启发。

2. 触发阶段

一旦客户发现发展业务的机会,触发阶段便开始。可能是销售下降或客户投诉增加,但是这些指标触发了他们改变工作方式的触发。

3. 初始品牌考虑阶段

一旦客户确定了解决问题的方法,他们将开始进行初步搜索。将组建一个由所有利益相关者参与的项目组,以识别其市场中的顶级品牌,确定项目范围并审查关键功能和技术要求,从而形成一个有潜在解决方案的“长名单”。

4. 积极评价

初始品牌审核完成后,长名单将成为短名单。然后,客户将与每个供应商联系,并邀请他们参加会议或演示。演示之后,客户将基于信任,专业知识和灵活性来审查解决方案。

5. 购买决策阶段

客户选择供应商,商定解决方案并签署合同。实施过程开始,并形成一个内部“推出”团队。在解决方案提供商的支持下,客户列出了成功标准、KPI和发布时间表的纲要。

6. 体验阶段

客户希望快速启动并运行解决方案,并希望启动尽可能顺利。这涉及到要确保所有用户都经过全面培训,并有权(在需要时)咨询顾问或客户经理以获取支持。

7. 忠诚度阶段

首次推出后,客户很高兴看到快速的结果。供应商将继续跟进,在全公司范围内实施解决方案,并继续帮助客户实现其目标。

映射出客户接触点,如果旅程是客户的心态…

……然后,接触点就是他/她在每个阶段与公司互动所采取的途径。

Regalix的一项调查显示,绘制接触点,并在旅程的每个阶段都放置正确的内容资产和发行渠道是未来数字计划的最重要因素之一。

在下面的示例中,我们将基于B2B客户的旅程来探索接触点。

  • 售罄:激发灵感,客户参加行业会议,阅读思想领导力内容,并通过社交媒体随时了解新趋势。
  • 触发条件:客户积极主动,可以使用Google搜索,视频平台(例如YouTube)并阅读更多的小众博客。
  • 最初的品牌考虑:通过众多供应商,客户可以访问公司的网站,比较网站和评论平台。
  • 主动评估:信任很重要,因此客户可以从供应商处下载研究论文,阅读深入的案例研究和客户参考。在请求现场演示之前。
  • 购买决策:直接与销售团队打交道,客户在文书上签字。
  • 经验:实施阶段开始,客户可以使用入门资料,其中包括用户指南,培训文档和产品视频。
  • 忠诚度:该解决方案在全公司范围内推出,并且在需要时,客户可以访问电话和电子邮件客户服务团队,网站上的实时聊天,自助服务支持和知识库。

当然,它是客户历程及其关键接触点的简化版本。但是,这表明,积极参与潜在客户和现有客户所在的公司对公司而言有多重要。

  • 您是否在行业会议上积极发言?
  • 您的公司是否在供应商比较网站上列出?
  • 您的网站在Google搜索中可见吗?

如果您对以上任何一个问题的回答都是“否”,那么您的潜在客户很可能根本找不到您。

换一种说法——如果您的策略不基于客户旅程,那么您将失去新业务。

04 使您的战略与客户旅程保持一致

现在,您已经从客户的角度绘制了客户的旅程和接触点,现在,您可以根据现有的业务策略来规划用来今天接触客户的接触点,从而可以找出差距。

一个简单的表可以用于差异分析练习。

例如,今天,我们使用直接邮件来联系市场外的买家,并使用社交媒体作为触发阶段与潜在客户互动的一种方式。

绘制出现有的接触点后,您可以将其置于客户的接触点之上,从而概述当前的工作以及为吸引客户而应该做的事情。

现在,如果您是一家以客户为中心的公司,你应该得到一个与你的战略完全匹配的客户旅程。销售和营销团队保持一致,客户流失率低,您的客户群是开心而忠诚的。

但是,如果您不是以客户为中心,那么活动和期望就会不匹配。

完成此练习后,很可能会发生两个关键点:

  1. 您在不影响客户旅程的活动上花费了太多时间。
  2. 你在那些确实会影响客户旅程的活动上花的时间太少了。

在此基础上,您需要根据更重要的内容对工作进行优先排序 —— 旅程相关的活动与与旅程不相关的活动…

现在,这是简单的部分:

报废您当前正在执行的对客户旅程没有任何影响的所有活动,并加倍进行活动–因为您在旅程的每个阶段与客户见面的频率越高,他们与您开展业务的可能性就越大。

05 结论

力量已经完全从品牌转移到了消费者。

尽管客户旅程可能是一个新名词,但不久之后它对您的业务战略就变得至关重要。

将客户放在组织的核心不再是“拥有的乐趣”,这是2019年成功开展业务的入门级要求。

如今,三分之二的公司并未将其战略映射到客户的旅程中-如果您采用它,将为您带来巨大的竞争优势。

对于那些制定了客户旅程策略的公司而言,他们已经能够降低成本,提高销售业绩,总体上能够获得更大的利润。

您能说不出这种商业策略吗?

编译作者:Windi UI设计师

评审指导: TCC委员团 胖鱼、呵呵、弹跳;编辑整理:三分设运营编辑 皮皮

原文作者:Steven MacDonald

原文地址:https://www.superoffice.com/blog/customer-journey/#comments

本文由 @三分设 翻译发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议