如何避免华而不实的产品设计

巴西利亚是个独特、怪异的城市。她由建筑师奥斯卡·尼迈耶（Oscar Niemeyer）构思，建成仅用了四年（1956至1960）。半个世纪过后，其美丽、典雅仍遐迩闻名。

然而，这个巴西首都，还有个“京城居，大不易”的恶名。

《卫报》曾写道，巴西利亚远看是个“辉煌的城堡”，近看则“堕落成暴力、犯罪率高企、喧嚣交通阻塞的一锅粥。真实的巴西在其乌托邦外表后面真相毕露”。

如今，这一问题在网站设计领域也出现了：设计师的乌托邦海市蜃楼，不断被普通用户的需求大煞风景。处处都是浮华的纪念碑，其兴建不是为了用户，而是为了建造者以及评审的风险投资家。即使网站或小应用程序既光鲜、又易用，也经常由于市场过小而失败。

为什么某些交互式产品难以找到足够的用户来维持下去呢？尽管设计再度得到重视，为什么仍有那么多创新公司垮台呢？

最重要的是，我们能做什么来改进呢？

华而不实的产品崛起

欲使产品成功，它的实用性（能否提供用户所需的功能）和易用性（使用这些功能是否容易、令人愉快）必须达到可接受的水平。这是业内多年来的共识。然而，我们经常是强调了后者、而忽视了前者，结果是一堆易用、好玩却没有存在理由的应用。网站Color第一版可以说曾经误入这一歧途。还记得上次什么时间我们谈论过网站Path吗？

新产品遇到的主要问题之一，是缺乏“产品市场契合”，如马克·安德森 （译注：Marc Andreessen，浏览器Mosaic发明人，网景公司Netscape的合伙创始人）所评述的：

创新公司产品的质量，可被定义为：对实际使用该产品的客户或用户而言，它有多大的吸引力，即是：产品有多好用？功能有多丰富？运行得快吗？可扩展性如何？光鲜程度？缺陷（bug）多寡？创新公司的市场规模，就是其产品的客户或用户数及增长率…

唯一的关键在于达到“产品市场契合”（product/market fit）。产品市场契合的含义是：处于一个良好的市场，并具有能够满足该市场的产品。

创新企业和其他公司未尽力改善产品市场契合、就开始设计和开发产品，问题就来了。精益创业（Lean Startup）的“最起码可行产品”概念当然有用，但我们是不是该把注意力转到“最起码合意产品”（MinimumDesirableProducts）呢？假如快速迭代只能让我们更快地达到局部最大值，又有什么用呢？

让我们先考虑某些最重要的“为什么”，而不是急着讨论如何补救。

产品不契合的原因

巴西利亚最大的问题，是建筑师没有考虑一旦有了百万居民该市如何使用。建筑师犯了“建筑短视”（Architectural Myopia）的毛病，即设计不是以人为本、而是以行业为本。我曾经写过软件行业中类似的现象：设计师短视（Designer Myopia）。为了得到所需要的认可（以及顾客及风险投资），设计师的目标是：得到观察家及清单驱动、带来大量流量博客帖子的介绍。

需要认可固然无可厚非，但假如为此而损害用户就不同了。巴西利亚的教训起码告诉我们，无视用户需要会把我们引入险境：产品失控、回天乏术。一旦产品发布，你能做的是迭代或急转弯。如果走对了路线，迭代很合适。急转则很危险，因为改弦更张能给雇员和用户等带来灾难。

出路：产品发现

欲想设计出更好、更有用的产品，我们必须避免过早地进入方案设计阶段，而是要采取产品发现（product discovery），该流程有助于我们充分理解问题，不仅改善了设计过程、设计的产品也会更好。

产品发现由三个步骤组成：

• 第一步：框定问题、把机会最大化
• 第二步：探讨、评估多种解决方案
• 第三步：决定优先顺序、规划

1. 框定问题、把机会最大化

爱因斯坦的金玉良言：:

给我一小时来解决问题，我会花55分钟来思考该问题、5分钟来思考问题之解。

产品发现的第一步就相当于这55分钟。在此步中，应该讨论和回答下类问题：

• 为谁解决这个问题？
• 试图满足的是哪些用户需要？对现有产品来说，有哪些缺点需要弥补？
• 对客户我们有哪些真知灼见来指导解决方案（客户支持、分析、市场调研、用户调研、竞争性分析等）？
• 解决这个问题对公司业务有何帮助？
• 为什么我们公司有能力使这一解决方案成功？
• 如何衡量成功？

有若干种技巧把讨论结构化、简化，以便深究上述问题。石川图（Fishbone Diagrams）和“五个为什么”（The Five Whys）是根源分析技术，用在以用户需要和业务目标来定义问题时，十分有效。

这一步骤总能给产品团队带来极有价值的真知灼见，可谓屡试不爽。创新公司可使产品取舍问题更加清晰，而大企业则可超越“以客户为中心”等时髦套话、发现应该卖给用户的功能。例子众多，其一是我出席的一次研讨会，会上发现：对公司的愿景，管理层与设计、开发人员的大相迳庭。这两小时极其尴尬，但最后他们达成了艰难但却是正确的共识：在其网站上某些区域内容搞好之前，暂停电子商务计划。多次会议后产生了《目的声明书》，令人欣慰；该文件终于使公司在产品重点上达成了一致。

从这一步起，我绘出一张问题框定图，该图是主要结论的视觉体现，形式是相互重叠的三个圆圈：

• 用户需要
• 商业目标
• 核心竞争力

团队所做的每一个决定，必须来自至少一个圆圈，最好是出自三个圆圈的重叠部分。设计决策应该集中精力于：采用所确认的核心竞争力来满足客户需要、利用商机。

客户体验历程图（customer journey map）是另外一个成果，Megan Grocki、Jamie Thomson的介绍极有帮助。体验历程图很形象化，有助于总结研究、突出商机、将商机排出优先级，获取利益相关人的认可[1]。

一旦问题得到定义（并得到所有利益相关者的同意），就该来考虑问题之解了。

2. 探讨、评估多种解决方案

框定问题阶段的成果，带来了发散式思维，令团队尽快想出多种可能的解决方案，并且是形象化的。可别吝惜纸墨。

不要马上打开笔记本电脑过早地开始进入设计阶段，而是先尽快画出各种解决方案的草图。当需要放弃一个你宁可不要的主意时，有时仅把它“放入垃圾桶”是不够的。把坏主意撕碎、掷出，再解气不过了。

在此阶段，大家协作完成故事脚本、简图、粗颗粒度的原型，把想法形象化。开始从潜在客户搜集反馈，也正是好时机。对，让我们一起说：每人都能画。如果Dan Roam这样说，谁能唱反调呢？

3. 决定优先顺序、规划

我接触过很多团队，他们受到“分析瘫痪症”的困扰，即涉及的因素（和人）太多、无法决策。良好的优先排序法，可以派上用场，使团队不必同时处理所有问题、而聚焦于正确的信息以做出良好决策。

这可以通过一个“收敛思维”的阶段来实现，即把要进一步探讨的想法和方案收窄。这类优先排序有许多成熟程序，用于不同的场合：

1. KJ-Method方法把类似的问题归组，采用投票机制来评出这些问题的重要性。此法特别适合于这样的场合：有众多利益相关者而他们对产品又极有主见、需要尽快决策时。.
2. Kano Model法采用二维座标来把问题分为三个范畴：基本预期（用户期待的基本功能）、兴奋产生器（令人惊喜的功能）、性能回报（需要持续改进以增加用户满意度的功能）。此方法适用于：当需要确保历程图平衡，既满足基本需求、又包括创新特征以使产品领先于竞争对手时。
3. 亚马逊方式：先优先考虑大主题、再考虑主题相关的个别特征或项目。当特征或改进不胜枚举、需要整出条理来理解时，此法特别有效。

这些方法有效，是因为它们有利于团队协作而不致陷入“委员会设计”（design by committee）的陷阱。每人都有发言权，但不是每人都决策。这是任何一个良好的优先排序法的关键属性，正如Seth Godin所说：“如果人人都不得不认可，则会陷入僵局”。

除了提供必要的结构来尽快做出优先决策之外，这些方法还提供有形的制品，以协助向内部利益相关者推销想法。用户体验经常更多的是机构问题、而不是设计问题。正像我们希望顺利作业一样，只有当我们有力地说服其他部门的同事后才能真正达到高效率。通过帮助你产生思维过程的书面及视觉记录，这些结构性的优先排序法使这一步骤驾轻就熟。

一旦完成，你应该能够把主意收窄到少数几个来实现、测试，也会感到放心：这些选择最有机会满足用户需要和业务目标。

输出

产品发现的输出品，取决于项目的规模与性质。简单时，输出仅是餐巾上几张草图，开发人员用来启动原型设计；复杂时，可以是一个PowerPoint格式的大文件，总结整个过程和关键结论，以期得到高层经理认可。

无论是哪种输出形式，在此程序结束时，你都应该可以轻而易举地回答下列问题：

• 我们正在试图解决的问题是什么？
• 为谁解决问题？为什么他们不该无动于衷？
• 解决方案的愿景是什么？
• 我们将获得什么好处？
• 实施方案是什么？

产品发现过程的真正强项，是使产品团队放心：已经为设计过程充分考虑了各种方案，以确保不致于爬错了山峰、困于局部顶点。

对你适用吗？

我猜你会说：“挺不错，但我们是个快速崛起的创新公司，没有时间光说不练”。

意识到不做产品发现就会失败，你就会找到时间了；失败来自沉湎于仅仅带来昙花一现虚名的雕虫小技。

网页应用设计正在进入微妙的时代。虹膜显示屏也许还没到普及的时候，但假以时日势必成为主流。当彩色CRT监视器出现时，我们在文字设计、图形学方面看到了类似程度的兴趣。闪光的东西，比比皆是，假如我们把注意力集中在这些（或在为此着迷的风险投资商）上面而忽视实用性，则也许会重蹈几年前的覆辙，那时每个网站首页都使用Flash动画来做入门简介。

换言之，产品发现对创新公司之所以至为关键，恰恰是由于我们处于视觉创新如此令人振奋的时代。

我们不能为视觉的魅力所迷惑而牺牲产品的实用性。失败是成功之母，此话千真万确。然而，在纸面上推演的失败，代价要小得多，相较于全面实施、由风投大笔投资的失败来说，可谓事半功倍。就像网站Color所显示的，那种失败会令其一蹶不振。

众志成城，我们就能够避免数字巴西利亚，即那些出尽风头但罔顾用户需要的项目。上下求索一番，再大兴土木不迟。

参考文献

[1]用户体验历程图的入门介绍：《体验图剖析》（The Anatomy of an Experience Map）、《用体验历程图来改进客户体验》（Using Customer Journey Maps to Improve Customer Experience）、《从历程图建立愿景》（Building a Vision from a Journey Map）。

绘图：Kevin Cornell