如何避免华而不实的产品设计




巴西利亚是个独特、怪异的城市。她由建筑师奥斯卡·尼迈耶(Oscar Niemeyer)构思,建成仅用了四年(1956至1960)。半个世纪过后,其美丽、典雅仍遐迩闻名。

然而,这个巴西首都,还有个“京城居,大不易”的恶名。

《卫报》曾写道,巴西利亚远看是个“辉煌的城堡”,近看则“堕落成暴力、犯罪率高企、喧嚣交通阻塞的一锅粥。真实的巴西在其乌托邦外表后面真相毕露”。

如今,这一问题在网站设计领域也出现了:设计师的乌托邦海市蜃楼,不断被普通用户的需求大煞风景。处处都是浮华的纪念碑,其兴建不是为了用户,而是为了建造者以及评审的风险投资家。即使网站或小应用程序既光鲜、又易用,也经常由于市场过小而失败。

为什么某些交互式产品难以找到足够的用户来维持下去呢?尽管设计再度得到重视,为什么仍有那么多创新公司垮台呢?

最重要的是,我们能做什么来改进呢?

华而不实的产品崛起

欲使产品成功,它的实用性(能否提供用户所需的功能)和易用性(使用这些功能是否容易、令人愉快)必须达到可接受的水平。这是业内多年来的共识。然而,我们经常是强调了后者、而忽视了前者,结果是一堆易用、好玩却没有存在理由的应用。网站Color第一版可以说曾经误入这一歧途。还记得上次什么时间我们谈论过网站Path吗?

新产品遇到的主要问题之一,是缺乏“产品市场契合”,如马克·安德森 (译注:Marc Andreessen,浏览器Mosaic发明人,网景公司Netscape的合伙创始人)所评述的:

创新公司产品的质量,可被定义为:对实际使用该产品的客户或用户而言,它有多大的吸引力,即是:产品有多好用?功能有多丰富?运行得快吗?可扩展性如何?光鲜程度?缺陷(bug)多寡?创新公司的市场规模,就是其产品的客户或用户数及增长率…

唯一的关键在于达到“产品市场契合”(product/market fit)。产品市场契合的含义是:处于一个良好的市场,并具有能够满足该市场的产品。

创新企业和其他公司未尽力改善产品市场契合、就开始设计和开发产品,问题就来了。精益创业(Lean Startup)的“最起码可行产品”概念当然有用,但我们是不是该把注意力转到“最起码合意产品”(MinimumDesirableProducts)呢?假如快速迭代只能让我们更快地达到局部最大值,又有什么用呢?

让我们先考虑某些最重要的“为什么”,而不是急着讨论如何补救。

产品不契合的原因

巴西利亚最大的问题,是建筑师没有考虑一旦有了百万居民该市如何使用。建筑师犯了“建筑短视”(Architectural Myopia)的毛病,即设计不是以人为本、而是以行业为本。我曾经写过软件行业中类似的现象:设计师短视(Designer Myopia)。为了得到所需要的认可(以及顾客及风险投资),设计师的目标是:得到观察家及清单驱动、带来大量流量博客帖子的介绍。

需要认可固然无可厚非,但假如为此而损害用户就不同了。巴西利亚的教训起码告诉我们,无视用户需要会把我们引入险境:产品失控、回天乏术。一旦产品发布,你能做的是迭代或急转弯。如果走对了路线,迭代很合适。急转则很危险,因为改弦更张能给雇员和用户等带来灾难。

出路:产品发现

欲想设计出更好、更有用的产品,我们必须避免过早地进入方案设计阶段,而是要采取产品发现(product discovery),该流程有助于我们充分理解问题,不仅改善了设计过程、设计的产品也会更好。

产品发现由三个步骤组成:

  • 第一步:框定问题、把机会最大化
  • 第二步:探讨、评估多种解决方案
  • 第三步:决定优先顺序、规划

1. 框定问题、把机会最大化

爱因斯坦的金玉良言::

给我一小时来解决问题,我会花55分钟来思考该问题、5分钟来思考问题之解。

产品发现的第一步就相当于这55分钟。在此步中,应该讨论和回答下类问题:

  • 为谁解决这个问题?
  • 试图满足的是哪些用户需要?对现有产品来说,有哪些缺点需要弥补?
  • 对客户我们有哪些真知灼见来指导解决方案(客户支持、分析、市场调研、用户调研、竞争性分析等)?
  • 解决这个问题对公司业务有何帮助?
  • 为什么我们公司有能力使这一解决方案成功?
  • 如何衡量成功?

有若干种技巧把讨论结构化、简化,以便深究上述问题。石川图(Fishbone Diagrams)和“五个为什么”(The Five Whys)是根源分析技术,用在以用户需要和业务目标来定义问题时,十分有效。

这一步骤总能给产品团队带来极有价值的真知灼见,可谓屡试不爽。创新公司可使产品取舍问题更加清晰,而大企业则可超越“以客户为中心”等时髦套话、发现应该卖给用户的功能。例子众多,其一是我出席的一次研讨会,会上发现:对公司的愿景,管理层与设计、开发人员的大相迳庭。这两小时极其尴尬,但最后他们达成了艰难但却是正确的共识:在其网站上某些区域内容搞好之前,暂停电子商务计划。多次会议后产生了《目的声明书》,令人欣慰;该文件终于使公司在产品重点上达成了一致。

从这一步起,我绘出一张问题框定图,该图是主要结论的视觉体现,形式是相互重叠的三个圆圈:

  • 用户需要
  • 商业目标
  • 核心竞争力

团队所做的每一个决定,必须来自至少一个圆圈,最好是出自三个圆圈的重叠部分。设计决策应该集中精力于:采用所确认的核心竞争力来满足客户需要、利用商机。

客户体验历程图(customer journey map)是另外一个成果,Megan Grocki、Jamie Thomson的介绍极有帮助。体验历程图很形象化,有助于总结研究、突出商机、将商机排出优先级,获取利益相关人的认可[1]。

一旦问题得到定义(并得到所有利益相关者的同意),就该来考虑问题之解了。

2. 探讨、评估多种解决方案

框定问题阶段的成果,带来了发散式思维,令团队尽快想出多种可能的解决方案,并且是形象化的。可别吝惜纸墨。

不要马上打开笔记本电脑过早地开始进入设计阶段,而是先尽快画出各种解决方案的草图。当需要放弃一个你宁可不要的主意时,有时仅把它“放入垃圾桶”是不够的。把坏主意撕碎、掷出,再解气不过了。

在此阶段,大家协作完成故事脚本、简图、粗颗粒度的原型,把想法形象化。开始从潜在客户搜集反馈,也正是好时机。对,让我们一起说:每人都能画。如果Dan Roam这样说,谁能唱反调呢?

3. 决定优先顺序、规划

我接触过很多团队,他们受到“分析瘫痪症”的困扰,即涉及的因素(和人)太多、无法决策。良好的优先排序法,可以派上用场,使团队不必同时处理所有问题、而聚焦于正确的信息以做出良好决策。

这可以通过一个“收敛思维”的阶段来实现,即把要进一步探讨的想法和方案收窄。这类优先排序有许多成熟程序,用于不同的场合:

  1. KJ-Method方法把类似的问题归组,采用投票机制来评出这些问题的重要性。此法特别适合于这样的场合:有众多利益相关者而他们对产品又极有主见、需要尽快决策时。.
  2. Kano Model法采用二维座标来把问题分为三个范畴:基本预期(用户期待的基本功能)、兴奋产生器(令人惊喜的功能)、性能回报(需要持续改进以增加用户满意度的功能)。此方法适用于:当需要确保历程图平衡,既满足基本需求、又包括创新特征以使产品领先于竞争对手时。
  3. 亚马逊方式:先优先考虑大主题、再考虑主题相关的个别特征或项目。当特征或改进不胜枚举、需要整出条理来理解时,此法特别有效。

这些方法有效,是因为它们有利于团队协作而不致陷入“委员会设计”(design by committee)的陷阱。每人都有发言权,但不是每人都决策。这是任何一个良好的优先排序法的关键属性,正如Seth Godin所说:“如果人人都不得不认可,则会陷入僵局”。

除了提供必要的结构来尽快做出优先决策之外,这些方法还提供有形的制品,以协助向内部利益相关者推销想法。用户体验经常更多的是机构问题、而不是设计问题。正像我们希望顺利作业一样,只有当我们有力地说服其他部门的同事后才能真正达到高效率。通过帮助你产生思维过程的书面及视觉记录,这些结构性的优先排序法使这一步骤驾轻就熟。

一旦完成,你应该能够把主意收窄到少数几个来实现、测试,也会感到放心:这些选择最有机会满足用户需要和业务目标。

输出

产品发现的输出品,取决于项目的规模与性质。简单时,输出仅是餐巾上几张草图,开发人员用来启动原型设计;复杂时,可以是一个PowerPoint格式的大文件,总结整个过程和关键结论,以期得到高层经理认可。

无论是哪种输出形式,在此程序结束时,你都应该可以轻而易举地回答下列问题:

  • 我们正在试图解决的问题是什么?
  • 为谁解决问题?为什么他们不该无动于衷?
  • 解决方案的愿景是什么?
  • 我们将获得什么好处?
  • 实施方案是什么?

产品发现过程的真正强项,是使产品团队放心:已经为设计过程充分考虑了各种方案,以确保不致于爬错了山峰、困于局部顶点。

对你适用吗?

我猜你会说:“挺不错,但我们是个快速崛起的创新公司,没有时间光说不练”。

意识到不做产品发现就会失败,你就会找到时间了;失败来自沉湎于仅仅带来昙花一现虚名的雕虫小技。

网页应用设计正在进入微妙的时代。虹膜显示屏也许还没到普及的时候,但假以时日势必成为主流。当彩色CRT监视器出现时,我们在文字设计、图形学方面看到了类似程度的兴趣。闪光的东西,比比皆是,假如我们把注意力集中在这些(或在为此着迷的风险投资商)上面而忽视实用性,则也许会重蹈几年前的覆辙,那时每个网站首页都使用Flash动画来做入门简介。

换言之,产品发现对创新公司之所以至为关键,恰恰是由于我们处于视觉创新如此令人振奋的时代。

我们不能为视觉的魅力所迷惑而牺牲产品的实用性。失败是成功之母,此话千真万确。然而,在纸面上推演的失败,代价要小得多,相较于全面实施、由风投大笔投资的失败来说,可谓事半功倍。就像网站Color所显示的,那种失败会令其一蹶不振。

众志成城,我们就能够避免数字巴西利亚,即那些出尽风头但罔顾用户需要的项目。上下求索一番,再大兴土木不迟。

参考文献

[1]用户体验历程图的入门介绍:《体验图剖析》(The Anatomy of an Experience Map)、《用体验历程图来改进客户体验》(Using Customer Journey Maps to Improve Customer Experience)、《从历程图建立愿景》(Building a Vision from a Journey Map)。

绘图:Kevin Cornell

作者简介

Rian投身于设计、编写用户喜欢使用的软件。在硅谷工作若干年之后,他目前在南非一家咨询公司Flow Interactive任用户体验董事。他也经常在博客及微博上论述用户体验及产品管理。

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