罗兰贝格:缺失体验、远离需求导致百货退败




【财新网】(实习记者 侯雯)百货业过去几年利润持续下滑,行业颓势不减。罗兰贝格管理咨询公司全球合伙人兼大中华区副总裁陈科在专访中向财新记者表示,除了电商挤占市场份额,百货公司运营成本日益增加以外,缺失体验、远离需求才是百货败退的真正原因。

百货行业包括百货商场、购物中心及奥特莱斯等。作为百货零售行业的长期关注者,陈科发现,近年来“百货的日子越发不好过了”。门店客流量锐减、业绩下滑,百货行业掀起关店潮,尤其在去年关店数量激增;多家商业地产上市公司年报收益亏损,甚至连一二线城市都出现“鬼街”“控楼”现象;进驻百货的品牌商库存高企,上游部分华南区域的加工商甚至“被拖死”。

根据国家统计局和中国连锁经营协会(CCFA)数据,2014年百货上市公司业绩前三十名中,18家年度销售、利润均出现不同程度下滑,其中百盛、王府井同店销售下降近8%,金鹰同店下降近6%。2015年业绩下滑趋势更为明显,上半年,根据iziRetail的抽样调查,全国60%的百货商场业绩处于下滑状态。

关店潮愈演愈烈。2013年,有24家知名传统百货关店。其中,百盛2家,大洋2家,天虹2家。2014年关店23家,其中百盛4家,华堂、中都各3家。而到了2015年,关店数猛增至63家,其中万达百货45家,天虹5家,玛莎5家,金鹰5家。

目前,国内一批二线城市的人均商业面积已超过人均1.2平方米,部分城市甚至已达到2-3平方米。人均商业面积是判断城市商业地产是否存在泡沫的重要指标。在西方发达国家的核心城市,人均商业面积一般在1.2平方米上下。此外,商业地产空置严重,沈阳、北京、成都、广州、天津、南京等城市的优质零售物业空置率已经超过6%的警戒水平。

 缺失体验、远离需求是退败原因

国内传统百货行业的运营模式近二十年来并未发生太大变化,包括租赁式(即定期收租)和联营式(即扣点抽成),目前以联营式为主。百货业内人士一直将百货业的凋零归咎于电商的发展和自身运营成本的上升。

近两年来,电商的蓬勃发展挤占了百货的市场份额。和电商平台的搜索及比价功能相比,百货行业“一站式购物”和“有吸引力的价格”这两大传统核心价值被极大地削弱。而电商的低价轰炸也使传统行业惯用的促销打折、买赠、满赠等提高性价比的手段黯然失色。

另一方面,百货行业经营中最大的成本支出,租金和人工增长极快。以大型零售企业为主的连锁百强为例,近年来连锁企业续约房租成本平均上涨约30%,人工成本平均上涨15%。与此形成鲜明对比的是,零售业的净利润率平均水平在2%-3%。

然而,陈科认为,这些客观因素并不足以成为陈旧的百货商业模式的挡箭牌。百货行业缺失体验、远离需求才是其败退的真正原因。

在坪效管理模式下,传统百货擅长规划内部的经营面积,每个门店都在不断思考如何在有限的经营面积内最大限度塞满品牌,甚至不惜不断缩减商场的公共通道。在品牌拥挤的场所内购物,消费者体验极差。

其次,传统百货多依赖招商品牌吸引消费者到场消费,长期的“二房东”赢利模式,使得百货运营商在消费需求管理、体验优化,及商品的管理方面毫无提升。疏于培育自身核心竞争力,缺乏对品牌的整合能力,依存于商圈优势,使百货行业难以抵抗外部竞争。

重新定义百货公司

“百货行业不会消亡,但传统百货模式已悄然退出。”陈科表示,传统百货可以围绕更方便、更专业、更高性价比和更具体验性四个核心进行重新定位,满足消费者需求。

更方便是指引入成熟的社区专业店,与线上渠道形成差异化竞争优势,为消费者提供更专业的服务。国内品类专业店已形成规模,例如母婴一站式购物平台等。其中,多个领导品牌的线下门店社区化、专业性的特点也逐渐凸显。百货公司可以引入成熟的社区专业店,以便利性吸引消费者。

更专业是指根据目标客群进行精细化改造,剔除经营效益不佳的品类,强调特色品类,打造品类专家形象,在百货公司千店一面的困局中打造自身特色。

更高性价比是指开拓自有品牌,使品类更具性价比,从而提升百货公司的盈利能力。在欧美百货以价格为选择导向的品类中,其自有品牌的渗透率较高,且年复合增长稳步提升。因此,国内百货公司可以从技术、质量要求不高,更强调性价比的必需品开始,拓展自有品牌。在实地调研中,陈科发现,在一些运营较好的商场中,其进驻品牌已被商场收购,成为自有品牌。

更具体验性是指未来百货公司需要着眼于生态圈、粉丝团的构建,通过个性化的体验,和主题化的场景布局,增强对消费的吸引力,而不局限于“卖货+收租”。

陈科在采访中举例,百货公司可以打破传统一层化妆品,二层女装,三层男装的格局,以场景和主题为框架重新布局。例如,在出行场景中设置箱包、户外服装和旅行社手续代理点,在亲子主题中,除了设置儿童游乐场地,还需配置家庭其他成员的休息场所,如快速购物区、咖啡厅等。“甚至还有在儿童游乐设施旁边设置牙科提供洗牙服务的。”陈科笑称,这种在运营层面对于场景的构造是未来的创新方向。

对于客户的运作方式,百货公司也不能再依赖品牌和促销活动,而应将消费者按需求喜好分群,并通过社群的形式进行沟通维护。其运营团队应以“流量”获取为核心指标,以提高消费者体验为最终目标。

他表示,业态创新是基于主题的、业务服务配比格局的创新。目前运营状况良好的购物中心就是依赖其在配比上的改善,即加大体验面积,降低售货面积。

就目标消费群而言,未来百货行业需重点关注中产阶级,他们不仅是主要财富的控制者,而且是未来消费的主力军。预计到2022年,中国年收入超过6万元/年的中产阶级家庭将达到76%,他们在非生活必需品和服务的开销将更高,愿意为高品质和知名品牌支付溢价。

而在经营创新方面,自营、深度联营是传统百货突围的两个方向。国外知名高端精品百货连卡佛等,其成功的关键因素之一就是采用买手制模式,并拥有优秀的买手团队。

百货店应该增加自营比例,根据不同商业市场的发展特点和当地消费特色,打造精品百货与本土特色百货相结合。这既有助于摆脱“二房东”的尴尬境地,不受制于主流品牌,又可以突出自身特色,规避同质化带来的恶性竞争。

陈科指出,自营背后也面临着较大的风险和变革难度,深度联营模式是当前百货运营创新可以选择的过渡模式。百货公司通过参与部分品牌,尤其是二线品牌的商品、运营及人员管理,与品牌商形成深度合伙人机制,帮助品牌提升销售绩效,实现共赢。深度联营模式在一定程度上可以改善品牌的经营水平,同时帮助百货企业逐步培育商品、品类规划管理能力。

在管理创新层面,可以尝试众包模式,把百货公司作为一个开放平台进行运营。未来,商场美陈、门店管理、线上销售、营销活动、社群运作、客户维护等百货公司日常的管理工作都可以通过众包模式进行合伙运营,让消费者参与经营、管理,通过实际绩效获取回报,百货公司也可以通过利益分享机制获取收益。

真正的O2O应该由品牌商推动百货公司完成

2015年,以线下门店为核心,通过拓展线上渠道、加强线下体验实践O2O全渠道策略已成为传统零售商转型的主要思路。实际上,百货行业对于电商的态度一直在变化,从最初的轻视,到竞争市场份额,再到2015年提出全渠道O2O模式(线上线下融合)。

早在2011年,百货业就提出全渠道战略,为了从消费者购物的全过程出发,重新设计购物场景,满足消费需求。陈科坦言,从实际来看,目前百货业尚不能真正满足消费者在每个场景中的需求,只能做到单点突破。例如,可以全渠道办理退货和查询库存。

此外,他认为,百货业也很难推进O2O战略。首先百货自己“不碰货”,对于库存管理和客户需求并不在行。其次,入驻品牌商内部多以经销商加盟的方式运营,各区域经销商之间原本在线下有着清晰的利益划分。一旦线上线下融合,各区域经销商之间,品牌商和经销商之间的利益就难以协调。“真正的O2O应该由品牌商推动百货公司完成。”陈科认为。

“电商也不是(百货公司的)魔法棒。”陈科表示,电商是一种补充渠道,应该被看成是百货公司的客服部门,用于优化消费者体验。例如,消费者可以在百货公司内用手机在线查找到某一西装品牌的位置,或者接收到精准的促销信息,从而提高到店率。“过于夸大电商作用,追求大而全的O2O反而做不好。”陈科说。■

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