构建以客户体验为导向的流程型组织




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题记:客户(特征)、客户需求以及客户实现其需求的方式(过程),决定了企业的一切,包括战略、组织、流程、产品规划与创新、人力资源、财务等等方面。从客户角度来思考企业的战略与运营管理,是分析一家公司如何转型的最佳方式。

关于组织结构设计的理论很多,各公司的结构也千差万别,大致可分为:直线式、职能式、矩阵式、事业部制、混合制等等。组织结构设计的好坏,是一个公司运营效率的重要基础。在公司的管理咨询、产品销售实施过程中,都会遇到客户的组织结构问题。那么怎样设计一个高效的组织结构呢?

本文以我过去做的一个案例来说明,如何以客户为导向、按照为客户创造价值的过程,来设置公司的组织结构。

1、案例公司基本情况:

该公司是一家集团公司,业务集中在**行业,下属3家公司,业务范围分别为——A公司负责为客户省**中心提供电脑**发行的有关软硬件系统的技术开发、销售及实施维护;B公司负责网点即开票(纸质刮刮乐)技术开发、系统集成、维护及销售运营(销售渠道的拓展管理);C公司负责手机**的技术开发、系统集成、维护及销售运营。优化前的组织结构如下图1:

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A/B/C公司均有自己的市场、技术、售后服务部门和有关支持部门;总部有综合管理部门和财务管理部门。在A公司还设立了行业研究部们和公共关系部门。

2、客户分析

我们从该集团公司的客户对象着手分析。公司的客户可分为三类:机构客户(中国福利**发行中心、各省福利**发行中心)、渠道客户(****站、其他代销参与机构)、彩民。这三类客户的特征、需求及实现需求的过程是完全不一样的。

2.1  客户特征:

机构客户及特征:政府官员身份。这一身份使他们对设备、系统的采购价格相对来说不敏感。

渠道客户特征:一般为个体经营者,自筹资金向**中心申请建立**站,负责日常运营并自负盈亏。

彩民特征:个人,年龄一般为18-50岁,不是特别有钱(真正的有钱人不买**),职业范围宽泛。

2.2  客户需求:

机构客户需求:建立**销售平台;安全(不出事故);提高**销量(政绩);个人仕途发展(个人仕途发展与其政绩挂钩,公司不直接满足该需求)。

渠道客户需求:选择并建立**站点;能取得良好的收益(吸引到尽可能多的彩民**);投入尽可能少(包括相关软硬件、人力)。

彩民需求:中大奖;**游戏简单且娱乐性强;购买方便;兑奖方便;及时获知中奖信息。虽然中大奖是彩民的最重要需求,但因本身的概率和随机性,不是关注和分析因素。

2.3  客户实现其需求的过程:

将客户实现其需求的过程划分为五个环节,即需求确认、信息寻找、选择评价、购买决策、购买后行为;在不同环节,客户的过程行为是不一样的;其过程需求也不一样。

客户不同的需求,其实现过程也不完全一样。调整前,集团的A公司主要满足机构客户的“搭建**销售平台”、“安全”的需求以及渠道客户的部分需求;B公司和C公司主要满足“提高**销量”及参与“搭建**销售平台”。

限于篇幅,本文主要分析机构客户的需求之一——机构客户在搭建**销售平台的需求满足过程(关键内容),如下表1:

 

 

过程行为

过程需求

需求确认 产生新系统、设备购买需求;

拟制初步方案(含预算)并报批;

能发现现有系统的改进建议;

有好的新方案建议;

方案尽快得到批准(财政厅);

信息寻找 寻找候选供应商; 能方便地获知有关候选方案提供商的信息;
选择评价 建立选择评价标准;

样板客户/演示平台参观;

对供应商的技术实力有足够了解;
购买决策 招标公告、评标 良好的系统集成方案;关系因素;
购买后行为 系统安装实施;

终端设备接收;

系统升级、维护

系统稳定安全;设备易用耐用且易维护;整机和配件发货及时;供应商研发能力强(软件变更、升级维护迅速及时);有业务创新管理能力。

备注:

①  按照行业特点及与客户合作惯例,**销售热线系统软件一旦选定,最少使用五年以上,在其后的过程,则是维护升级;其它应用软件和终端设备,都会接入到此系统;

②  客户采购金额超过一定数目时,需要招标;要报财政厅审批;

③  新**游戏在实施前(被省级**中心列入采购前),需要报中国福利**发行管理中心审批;

④  客户在招标采购一批设备后,并不要求全部发货,而是根据客户需求进度,分批发货,此跨度可能长达一年;

⑤  上表所列的,是客户初期系统/设备大宗采购、需要招标时的需求实现过程;在招标采购结束后,还有大量的日常需求,无需招标采购。

3、原有组织结构的弊端

我们从集团及各子公司服务客户情况,会发现,原有组织结构存在以下弊端:

3.1  从集团层面看:

(l)  技术开发:三个公司均有自己独立研发部门,但最终都需要集成到A公司的**销售热线系统上;独立的开发,很容易造成产品交叉和兼容性不足的问题。

(2)  综合运营平台:在集团层面,只有人事行政和财务管理功能;而A公司的行业研究部、公共关系部实际上应作为集团统一的支持平台,实现在集团和各子公司共享。

(3) 新业务(现有业务外)拓展、战略投资功能欠缺:**行业是个新兴行业,还有很多新的业务机会,在集团层面缺少对新业务的投资、孵化功能。

(4) 三个子公司之间的协作不够。

3.2  A公司

A公司组织结构主要存在以下弊端:

(1) 缺少对客户解决方案的研究与规划:公司转型为“**行业解决方案提供商”,但如何有效的整合技术与业务、如何系统的规划行业解决方案、如何通过方案咨询诱发商机,公司没有相应职能部门。

(2)  对客户需求的跟踪管理分散:公司销售部负责订单分解;客户部负责日常客户需求的接收与分解。事实上,日常需求很多事根据订单分解得到,往往有紧密的关系,由不同的部门进行分解与跟踪,难以对客户需求进行统一管理。

(3)  客户服务资源分散:现有客服部事实上是硬件维修管理部,此部门代管各办事处;办事处负责当地客户软硬件的维护维修;软件支持部负责软件的实施及较严重问题的支持服务(办事处解决不了软件技术问题)。由于软硬件的服务常紧密联系在一起,将软件支持部放在技术中心,使其相对远离客户,也不利于客户服务资源的统一调度。

(4)  办事处定位太低:目前办事处仅仅是硬件维修,没有软件维护。事实上,很多问题往往是软硬件交织在一起的,一些小的软件问题可能也导致终端无法运转,而此时办事处维修人员无法识别,就得将设备快递回来,成本高昂;更重要的是,降低了反应速度,尤其是在客户中央系统出现一点小问题无法解决时,极易导致客户不满。同时,办事处缺少对客户有关市场信息的收集功能,也使公司对客户的市场信息收集能力弱。

4、新组织结构设计

4.1 集团组织结构

从集团相关单位对三类客户的需求满足——即集团三个子公司与三类客户的接触界面,来分析集团各单位的定位和应有职责。如图2:

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(1)  集团定位及主要部门设置

集团总部定位为战略决策和运营支持平台,设立如下几个部门:战略投资部、行业研究部、公共关系部、人事行政部、财务部。

战略投资部:负责战略规划、新业务投资拓展研究;

行业研究部:研究**行业政策、运营规律、发展趋势、客户、竞争对手等;

公共关系部:是集团及三个子公司的公共关系运作平台;

人事行政部:集团HR政策制定、集团总部的人事行政管理;

财务部:集团财务制度建立、集团及子公司审计、集团总账。

(2)  A公司定位:**行业技术解决方案提供商,负责**行业技术解决方案的研发实现,将原B公司和C公司的技术研发全部转入A公司。

主要面向机构客户和渠道客户(向机构客户销售解决方案;为机构客户和渠道客户服务)。

(3)  B公司定位为**零售商,负责网点即开票游戏的策划、销售与运营管理。

主要面向机构客户和渠道客户(向机构客户销售网点票方案、拓展渠道客户并管理)。

(4)  C公司定位**零售商,负责手机****有关的游戏策划、销售管理。

主要面向机构客户和彩民(向机构客户销售手机**有关方案;向彩民宣传销售**)。

4.2  A公司组织优化设计

   根据客户实现其需求的五个环节(需求确认、信息寻找、选择评价、购买决策、购买后行为),公司为实现客户需求的主流程为:解决方案的研究与规划、解决方案的技术实现(按照不同产品线进行细分)、解决方案的销售、解决方案的实施与维护、客户需求满足跟踪的监督、运营支持管理。如下图3:

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   在公司满足客户需求的这个流程结构中,前端向后端有支持和监督功能。如:解决方案的研究与规划部门,对方案的技术实现部门负有支持和监督职责;方案技术实现部门,对方案销售部门有支持和监督职责;方案销售部门对方案实施维护部门有监督职责。同时,由于客户需求除项目类需求外,还有大量日常维护需求,为充分保证对客户的服务质量,又设立了一个客户需求跟踪监督的部门。以客户为导向,对公司组织的详细分析如下图4:

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基于图4,重新设计的A公司的组织结构如下5:

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(1)  对图3、图4、图5中对应部门简要介绍如下:

解决方案的研究与规划——对应“解决方案部”。

解决方案的销售——对应“方案销售部”。

公司的市场宣传由营销总监负责(因客户少、单一、且无需面向公众,无需向公众宣传)。

方案的技术实现——对应“系统软件部、终端软件部、管理软件部、游戏开发部、软件测试部”以及“终端研发部、生产管理部、采购仓储部”。

方案的实施维护——对应“集成服务部、软件服务部、硬件服务部”。

客户需求满足的跟踪监督——对应“服务管理部”。

运营支持平台——对应“运营中心”。

(2)  组织结构的主要变化和创新

新设了解决方案部和营销总监职位:原来没有部门负责客户总体解决方案的规划,使公司被客户牵着鼻子走,很少能主动向客户提出创新方案。新部门集中公司技术、管理、业务方面的顶尖人才,总体规划客户解决方案,并监督方案的技术实现、协助方案销售部向客户提供咨询。

将分散的服务部门归集在客户总监下,并新设服务管理部:由服务管理部统筹监督客户需求的分解、并监督在公司内和客户处的实现。

将办事处从公司的区域硬件维护维修平台升级为区域综合客服中心和市场信息收集中心:在办事处配置软件技术支持人员、市场信息管理员等资源,升级办事处功能。

将原来的游戏开发小组从终端软件部独立为一个部门:定位更清晰。游戏技术实现和B、C公司联系更紧密,对彩民需求需更了解,同时它和终端软件对技术要求差别很大,独立为一个部门,有利于走更专业化的道路。

将硬件研发部、生产管理部、采购仓储部归集在终端事业部(准事业部):将硬件研发与生产实现打包,使其逐步走向标准化,解耦终端硬件和软件的关系,并在将来实现部分硬件机型的研发外包(目前只是生产外包)。

将原来的总经办和财务部归集在运营中心,作为公司的运营管理平台。

 

 

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