用格式塔原理分析页面中的用户体验

我一直认为心理学和设计是包含用户体验的。每当我们的目标是解决需求的时候,我们的专业就需要有同理心。随着我继续深入研究心理学进入设计领域时,我偶然发现了格式塔原则。

那么,什么是格式塔原则?

格式塔心理学是一种将人的思想和行为视为一个整体的思维学派。当试图理解我们周围的世界时,格式塔心理学建议我们不要只关注每一个小部分。

相反,我们的头脑倾向于将对象视为更大整体的一部分,并将其视为更复杂的系统元素。这个心理学院在人类感觉和感知研究的现代发展中发挥了重要的作用。

这次发现格式塔原理的旅程让我充分理解如何将这些原理融入到我的设计中。因此,在本文中,我将与您分享如何将这些原则作为我设计解决方案并应用于我的网站和应用程序中:

1.接近

当物体彼此靠近放置时,这些物体被视为一个整体而不是单独的个体。

以下是我们如何在设计中使用接近法则解决问题的一个例子:

图0:用格式塔原理分析页面中的用户体验

标题和链接相距甚远

正如我们所看到的,类别标题(在线预订和邮轮)和链接(了解更多)彼此分开,这使得它们看起来像浮动元素。如果我们将创建一个线框,它会看起来像这样:

图1:用格式塔原理分析页面中的用户体验

线框

整个组件脱离了上下文,因为没有将图像,标题和链接关联在一起。因此接近法则是我们的解决方案。把三个单独漂浮在外层空间的元素,作为一个整体组件。

图2:用格式塔原理分析页面中的用户体验

中心对齐的标题和链接

在我们使用接近原则的设计解决方案中,我通过使用中心对齐来缩小标题和链接之间的距离。通过这种方式,我们能够将3个元素(图像,标题,链接)结合在一起,这有助于我们解决缺失的上下文问题。

2.相似性

当对象彼此相似时会出现相似性。人们通常将它们视为一个群体或模式。资料来源:graphicdesign.spokanefalls.edu

在下面的设计问题A中,我指出了蓝色的文字颜色。原因在于,在用户交互中,Heavy Data User 和 Flexible Maximizer 是相似的 – 它们在界面中实际上都是标签。

图3:用格式塔原理分析页面中的用户体验

设计A

那么,是什么让这两个元素彼此无关呢?

答案很多。但是更简单的说明,没有任何东西将这两个元素绑定在一起,这使得它们看起来很分散。正如我们所看到的那样,很明显,界面的品牌颜色是绿色的,但突然间一个蓝色的文字颜色从无处跳出。因此,相似法则的规律在于:

图4:用格式塔原理分析页面中的用户体验

作为我们的解决方案,我通过将文本颜色设置为绿色并调整按钮的左右填充来创建相似性,以便它更接近另一个按钮 Flexible Maximizer.。

这个设计问题A可以通过重新设计来进一步改进(这实际上需要重新设计),这样可以更加简化用户的体验。但现在,让它在制作中改动一小步来到达相似性原则 – 方法2:

图5:用格式塔原理分析页面中的用户体验

设计B

现在在方法2中,我们来观察它的基本部分 – 类型系统,它们是:

标题: 40px Regular

正文: 20px Regular

文字链接: 20px Regular

乍一看,我们可能会认为这只是一个我们可以忽略的普通类型系统。但是当我们看得更近时,问题发生在正文文本和文本链接之间,它们都共享相同的文字系统(20px Regular),这可能导致用户混淆并且缺乏用户信任。当他们浏览网站时,他们可能会犹豫,他们正在交互的是正文文本还是文本链接,那么就需要进行反复试验。

好的,那么我们如何解决这个问题呢?

图6:用格式塔原理分析页面中的用户体验

作为我们的相似性解决方案,我们需要稍微调整Type系统:

标题: 40px Regular

正文: 20px Regular

文字图标链接: 20px粗体

我们通过使文本链接加粗,并且添加了一个图标,这样就增加了对比度。通过进行这些更改,我们在整个文本链接中创建了相似度,并加快了用户的认知加载速度。

超出主题的快速提示:在创建一个Type系统时,请选择具有各种权重的字体(细,轻,常规,粗体等)。我们的目标不应该是具有较少权重的各种字体大小以获得更好的对比度,而是要具有几种不同权重的字体大小。

3.焦点

焦点是关注领域,强调或找到构图中的差异,以捕捉并保持观看者的注意力。

在焦点问题上,我们将展示两个设计问题:

图7:用格式塔原理分析页面中的用户体验

从电信网站

在上面的例子中,元素的布局实际上没有问题。但是我们拥有的信息层次结构 – 主要操作和次要操作共享相同的按钮系统。

我们可以看到,这个界面的目标是让用户下载应用程序,并且FAQ是一个支持文档,让用户更好地理解他们的应用程序。

因此,我们的解决方案是:

图8:用格式塔原理分析页面中的用户体验

设计解决方案A

利用焦点原则,我将View FAQs按钮界面更改为边框按钮,为下载应用程序按钮提供所需的聚光灯效果。我还交换了他们的订单,主要行动在右边和次要在左边。其原因在于古腾堡图(Gutenberg Diagram)。它说:

基于这个定理,右边的两个点(在“Z”的第一个点及其最后点)是游客期望采取行动的地方。因此,在这里,您的号召性用语属于正确还是左侧,在这里确实没有问题。它应该始终朝向屏幕的右侧。

欲了解更多信息,你可以在这里这里查看 😀

我们通常可以看到的常见的按钮设计问题也仅仅是为了增加主题外的一些东西,为不同功能创建一种按钮界面(填写注册按钮,取消,加载更多内容,阅读更多内容等)。

难道创造一致性不好吗?

是的,我们都知道一致性在UX设计中扮演着重要角色,但我们称之为功能一致性。如果我们将创建相同类型的按钮设计来满足不同的功能,则会导致用户不一致的体验,并且可能会影响我们客户的业务目标。

脱离主题快速提示:按钮设计一致性=按钮功能。

现在转向Approach 2应用程序:

图9:用格式塔原理分析页面中的用户体验

两个按钮具有相同的视觉层次结构

这种设计也会出现同样的问题。“确定”和“取消”按钮共享相同的设计风格,这要求他们彻底阅读按钮标签,以便他们能够知道提交和取消的内容。

使用焦点,我们减少了阅读标签的时间,这导致我们设计解决方案B:

图10:用格式塔原理分析页面中的用户体验

我们互换了按钮并将按钮副本从OK更名为Submit,以使其更加上下文,并通知我们的用户,一旦他点击按钮,就会发生一个动作。

4.共同区域

共同区域的原则与邻近度高度相关。它指出,当物体位于同一封闭区域内时,我们认为它们被分组在一起。来源:用户测试

图11:用格式塔原理分析页面中的用户体验

Spotify,迪士尼,Netflix等功能不会与其类别一起分组,并且似乎是浮动元素。为了使它更简单,创建一个线框将看起来像这样:

图12:用格式塔原理分析页面中的用户体验

从上面的线框中可以看出,它比4个整体组件更可能是单个元素。因此,作为解决方案,共同区域原则:

图13:用格式塔原理分析页面中的用户体验

我们新的线框与共同区域原则

在线框中,我们使用框边将所有特征包含到它们各自的类别中,以便将它们视为一个而不是单个元素。以下是实施:

图14:用格式塔原理分析页面中的用户体验

除了边界框之外,我们用Plan Net 999替换了* Free Netflix六个月,并在Netflix元素的右上角用一个信息图标(彩色黄色图标)替代了功能列表的空间,一旦点击,会出现一个工具提示。

总结,这是4格式塔原则,可以节省您的设计时间。还有更多的格式塔原理可以用作您的解决方案。

希望你也受用

祝开心

本文翻译来自Medium感谢Psychology + design: Gestalt principles you can use as design solutions

以滴滴为例:聊聊价格理论与用户体验

人本质上都是趋利的,价值创造者应该顺势而为,聚焦效用与成本,才能真正做到以用户为中心。 

产品的效用与成本

我们可以把用户使用产品看作是一种“交易”,消费者付出一定的成本,获得了一定的价值。在经济学的价格理论中,我们评估商品能否成交,是基于商品给消费者带来的效用(满足程度)。

比较“A:消费者为了获取这些效用所愿意付出的最高价格”与“B:商品的实际价格”,如果:A<B,则交易无法达成,因为消费者要获取商品效用所愿意支付的最高价格比实际需要支付的价格要低。

俞军老师将其抽象为:

用户价值=新体验-旧体验-切换成本

这个公式很容易理解:

相比微信,子弹短信提供了更有价值的语音信息,用户不需要付出“听语音的成本”,就能接收到语音消息的内容,所以这里的“新体验-旧体验”是正值。但是, 微信上海量的好友关系,聊天记录,公众号,朋友圈等等,都让“切换成本”变得非常高,所以对于绝大部分微信用户,子弹短信的“用户价值”仍为负数,用户不会放弃微信。

为了让用户价值公式更好地指导产品设计,我们继续拆“体验”。我认为:

体验=效用-认知成本-时间成本-操作成本

  • 效用:产品/服务对用户的满足程度。例:当我饿又不想做饭的时候,饿了么的外卖服务为我提供了比较大的“效用”
  •  认知成本:思考产品/服务所需花费的成本。例:这个“微信7.0的即刻视频”到底是怎么用的?(用户要花大量精力思考)
  • 时间成本:等待产品/服务所需要花费的成本。例:ZEPETO最火的一天,服务器几乎无法登陆,用户无法深度体验
  • 操作成本:获取产品/服务所需花费的行为成本。例:相比支付宝,微信支付依托于微信高频的使用,在场景下不需要再单独打开APP付款,操作成本更低

综上,设计产品、创造价值的过程,我们本质上是追求:

  • 在相同的效用下,让用户付出更低的成本;
  • 在相同的成本下,让用户获取更多的效用。

以滴滴为例

1. 效用

作为用户,使用滴滴出行的快车服务,我们能获得多少“效用(满足程度)”?

  • 随时随地快速叫车,不用再为夜晚路上没有出租车打而烦恼。
  • 等待司机找乘客,不用为了打车到处走。
  • 透明的用车价格,不用再跟黑车司机议价、拼车。
  • 严格的路径规划,不用担心导致的绕路多计费。
  • 良好的司机服务,出行属于买方市场,乘客的评价对司机的利益影响较大,该模式倒逼司机提供更好的服务。
  • …….

相比传统出租车,滴滴快车在初期通过“补贴”快速获取市场份额,培养用户习惯。在补贴退出后,产品仍然能向用户提供“更快速响应、更多元、更方便、更透明安全(综合起来就是效用)”的出行服务。

2. 成本

① 认知成本:减少用户的“不确定性”,降低思考的成本

1)提前告知重要信息

一般用户在选择目的地后,会想要知道多久能打到车,为了让用户减少“认知成本”:

  • 滴滴出行,在选择目的地后会显示“预计上车时间”。
  • 神州专车,不会显示“预计上车时间”,用户想要知道只能叫车后等待。
  • 优步中国,在未选择目的地之前就会显示“预计上车时间”。

② 操作成本:简化高频操作,降低操作的成本

滴滴快车的订单操作中,有三步是必须的:选择位置选择车型支付车费。要降低用户的操作成本,需要围绕这3个关键步骤做优化。

1)预测用户行为

在通勤、蹦迪回家的场景中,用户的OD往往是固定的,可基于用户历史的订单数据,预测目的地,减少用户的“操作成本”。

2)主动替用户选择

打开APP,第一步是定位用户位置,对比了滴滴、神州专车、优步中国:

  • 滴滴出行,在初始状态会选择基于当前定位的最佳上车点,减少了用户的“操作成本”。
  • 神州专车,在初始状态提示“定位可能有偏移,请确认您的上车地点”。实际上选择了推荐的上车地点后,上车位置几乎没有变化,说明产品对“起始点合适程度”的判断逻辑还需要改进。

3)简化关键节点

开通免密支付,每次行程结束后自动扣除车费,减少了用户的“操作成本”。

③ 时间成本:要降低用户的服务等待时间,往往就是要解决供需匹配的问题

滴滴的出行是即时的,相对同城运输、干线车货匹配,其实时性要求更高,如果平台运力与需求的匹配度低,则需要通过“配给”或者“价格机制”解决供需失衡。

需求端:

  1. 乘客动态加价(价格机制)
  2. 提高车价(价格机制)
  3. 乘客排队(配给)

供给端:

  1. 任务奖金(价格机制)
  2. 提高车价/降低抽成比例(价格机制)

由于之前滴滴的动态加价遭受舆论的谴责,目前改用先到先服务的排队机制,应对当前监管压力下的供需失衡。然而,这种机制无法保障“最需要服务的人(也就是愿意出更高价格的人)获得服务”,资源的利用效率并不是最优的。

更重要的是,排队并不比价格机制更能解决问题,因为“即使出行”的用户决策时间很短,排队实际上也是变相的挤走了部分的需求(如下图),而这些被挤出的需求可能是更需要出行资源的人(也就是愿意出更高价格的人)。

总结

很多时候我们可能会疑惑“用户为什么不愿意用我们的产品”,其实是没有关注产品为用户提供了多少效用、用户为之需要付出多少成本。人本质上都是趋利的,价值创造者应该顺势而为,聚焦效用与成本,才能真正做到以用户为中心。

本文由 @代小艺 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自网络

京东内部资料:用户体验提升模型

经过项目中不断的探索与研究,结合几个方法论,我们整合出了一套用户体验提升的方法流程——用户体验提升模型。

下面就来详细的介绍一下,希望能给到大家帮助和启发。

先问几个问题:

  1. 你知道你所负责的产品/设计方案的用户体验好还是不好?
  2. 产品/设计方案体验不好时应该怎么做?
  3. 这个产品/设计方案的体验具体有哪些问题?
  4. 怎么优化出现的体验问题?
  5. 哪些模块或页面的问题最迫切需要解决?先优化哪些?后优化哪些?

用户体验提升模型能很好的帮我们解决以上问题。

先介绍一下用户体验提升模型的流程:线上版本调研 – 协作启发式评估 – 问题分析整理 – 优化方案

这篇文章也会以这个流程一一介绍。

一、线上版本调研

也可以是设计方案,我们采用了SUS系统可用性量表进行调研,SUS是评估产品可用性的一个花费少,但十分有效的工具。该量表包含了10条定向问题,每个问题均为5分,按强烈反对(1分)到非常同意(5分)评分。(各位小伙伴可自行网上查询系统可用性量表,有很详细的介绍,在这里不赘述了)

最佳的方式是在线上直接上一个问卷调研来收集真实用户的反馈,然后对收集到的结果做如下算法:

  1. 对于奇数序号的问题,将其得分减1;
  2. 对于偶数序号的问题,将其得分被5减去;
  3. 将所有问题的减法后得分加在一起,然后乘以2.5;
  4. 计算出的结果即为我们产品可用性的得分。

那么如何通过评分看出一个产品的好坏?

上图是一个评分参考,通过数据得出,系统可用性量表最终算出的评分达到70分左右,就可以比市面上一半产品可用性要好,也就是说这个产品的用户体验算是合格了。

但是系统可用性量表的评分结果是抽象的,这个分数只能让我们大概了解产品用户体验的好坏,在具体问题上却是缺失的,那我们知道产品评分较低时我们如何聚焦产品的优化方向呢?

二、协作启发式评估

为什么是协作启发式评估而不是启发式评估?

因为启发式评估主要由几名交互专家以角色扮演的方式,来完成设置的任务给出评估结果。

优点是成本低、快捷;

缺点也显而易见:

  • 一是交互专家团队中不一定有或者很少;
  • 二是可用性问题意见一致率很低,并不能很明确的指出为什么这是一个体验问题,有很多个人因素的主观见解。

因此我们决定用协作的形式来进行评估,而且不需要交互专家,可以是用户、测试、设计、产品、运营、商务等等,只要愿意参与测试,就可以。协作启发式评估以小组为单位,能够很好的整合出更多的问题,而且更准确。你说他们也不是交互专家,能起到好的结果吗?竟然都整理出方法了,那答案当然是能啊。

为什么能,因为整个评估过程中,我们是有最新的可用性原则来给予启发的,有了这套可用性原则,一秒变专家。

说到可用性原则,了解用户体验的都知道尼尔森的十大可用性原则,但是从1995年提出到现在,已经过去了二十多年,互联网世界已经发生了巨大的变化。在这样的情况下,尼尔森的十大可用性原则明显有些不那么符合或者说不能给出针对现今产品太全面的启发。

所以,我们重新整理了一套可用性原则,这套可用性原则更针对现今互联网产品,基本可以覆盖到所有出现的用户体验问题。

我们称之为最新21条可用性原则。(重点来了,重中之重)

有了这21条,可以让任何没有用户体验知识的人参与到协作启发式评估中来了,一秒变专家了有木有。当然,这21条可用性原则我们也会迭代优化,目的是做到更符合现今产品、更全面的可用性原则。

通过什么来确定的这21条可用性原则?

首先,我们都知道用户体验五要素,这已经是做产品设计的基本常识了。

我们来看这五个层级对用户体验能产生影响的有哪些?

战略层一定不会,如果一个产品立项了、已经上线了,一定是战略层成立了,如果战略层出现了问题那就要重新考虑产品要不要做或者是改变方向了。

那么剩下的4个层级呢?

范围层、结构层、框架层、表现层,其实都会出现用户体验的问题。

那我们看看这几个层级所包含的内容,视觉呈现界面设计导航设计信息设计交互设计信息架构功能规格内容需求,这样的话就有8个大类,然后我们通过多年的经验和对尼尔森可用性原则的理解,把可用性原则对应到这8个大类中,最后得到了这分类明确的21条可用性原则。

但是分了这8个类有个啥用?读下去,你就会知道。

具体方法:

先说说调研的具体方法。我们以协作启发式评估的方法,组织好调研小组(8人以上,样本越多越好,反正最后还要去重),宣讲完流程方法和操作任务,就可以开始进行评估了。我们一般为了省时间,宣讲完就把表格发下去,让他们自己找时间完成表格,然后再收回来。

这个表格就是用户体验问题记录表,包括问题所在位置、对应的21条可用性原则、严重程度等级、问题描述。

三、问题分析整理

收集了一堆问题之后应该怎么做呢?

通过小组会议讨论,把相同、相近的问题统一成一个,可优化的问题保留下来,不是体验问题的去掉,然后整理到一起,这就是整个产品存在的大大小小、各种各样的问题了。

接下来,我们引入另一个方法,就是用户体验八阵图

这张用户体验八阵图的8个点是不是有些眼熟?

没错,就是最新21条可用性原则里的8大分类,这就是上文为什么分为8个类的原因。中心向外为问题严重等级,依次为:小问题(1)、次要问题(2)、主要问题(3)、灾难性问题(4),一一应对到“用户体验问题记录表”中的“问题严重等级”。

怎么使用呢?

首先,对记录表里的“问题位置”进行归类,以模块化区分,比如:把登录注册流程做为一个模块,用一张八阵图来表示,最终把产品的每个模块都用一张八阵图来承载所对应的体验问题。

然后,把收集到的问题以“点”的形式点到对应模块的八阵图当中。

哪个模块问题最多?问题出现在哪个方向上?是视觉?还是交互?还是内容?哪些问题很严重需要迫切解决?一目了然。

四、优化方案

  1. 通过SUS系统可用性量表知道了产品的整体体验处于什么水平。
  2. 通过协作启发式评估知道了产品的用户体验到底有哪些问题。
  3. 通过最新21条可用性原则知道了如何避免出现体验问题。
  4. 通过用户体验八阵图知道了哪些模块最迫切需要优化。

知道了这些,我们进行产品优化的时候还会不知道如何下手吗?接下来就要靠你自己了,你一定会做的更好。

当然,这套模型只能对线上产品的用户体验提升起到一定帮助,一个产品真的牛逼还要从战略层一步步做起,我们需要去清楚的知道产品的目标是什么,我们能提供什么,我们想要去得到什么。对于产品的迭代,我们可以从使用人群(目标客户),主要功能(产品的服务方向),产品特色(与竞品的差异化),商业价值(盈利模式)上深入研究。

结语

好了,到这里就为大家介绍完了这套用户体验提升模型,如果还有什么不清楚的地方,随时欢迎大家咨询,期待与大家一起探讨~

作者:FTD,公众号:FTDesign

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/y1Ct7DQLjdk3rqkV6hxXIA

本文由 @FTD 授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

4000 字详解「用户反馈」的收集与分析

面对用户反馈,我们需要运用什么方法才能做到有效收集呢?在收集过程中,我们又要注意什么呢?本文将为你揭晓答案。

客户将意见反馈给产品经理、客户服务员工、分析师、营销人员以及组织中的任何人,都会为公司带来宝贵的财富。但尽管如此,最近的一项研究发现,42%的公司仍没有对客户进行过调查或意见的收集与反馈。

在本文,我们会根据不同类型的客户反馈,收集有用的反馈方法,以及分析对业务影响较为重要的反馈类型。

一、什么是用户反馈

用户(客户)反馈来自于客户,其中包含有关你的产品或服务的体验和满意度。用户反馈可以来自各种渠道,如:电子邮件、社交媒体等。

用户反馈对于未来的产品开发、改善客户体验和整体客户满意度至关重要。回应不满意用户的负面反馈,有助于有效提高用户忠诚度。

二、更好地收集用户反馈

1. 提供反馈意见的客户类型很重要

图 1. 不同类型的客户

你是否能对给你提出反馈意见的朋友持相同的关注度?

不太可能。

通常情况下,你会比较信赖和你认识时间较长的朋友,即使你在公共汽车上遇到的陌生人告诉你你应该怎样对待你的生活,你也可能不会对他们的观点给予太多的重视。

在业务情况下,客户与业务的关系会影响你参考他们提供反馈的权重。忠诚度最高的客户对你的产品有着丰富的经验,他们的意见就显得特别有价值。

2. 无论是否提示,客户的反馈都很重要

图 2. 提示和不提示的客户反馈都很重要

自动反馈值得特别关注。这是因为那些你没有注意到的、完全没有意识到的客户问题可能包含着一些你最需要听到并关注的信息。

同时,一些开放性的主动问询,也会收获比较重要的反馈信息,比如在就医结束时,医生问“你还有什么想说的吗?”,它常常会引发病人谈论他们眼下最重要的问题。

3. 顾客的动机很重要

图 3. 图片来源于网络

记住,如果人们有一个极端的经历,他们通常会主动提供非请求的反馈。这就是为什么你会看到 Yelp 餐厅的评论集中在“令人惊讶”和“令人震惊”的一端。人们认为他们可以通过告诉别人他们刚去过的好餐馆,或者警告别人不要去糟糕的餐馆来获得社会资本。

但是你的晚餐真的很特别吗?你会写一篇评论去推荐吗?

餐馆顾客反馈的例子说明了一个关于动机的重要原则。

导致这类餐厅评论数据的分布类型通常是J曲线。“J”形是指曲线最初下降,然后上升到比开始更高的点的数据。

当涉及到你收集的客户反馈时,你可以期望有一个类似的模式,你的客户更有动力告诉你他们什么时候对你的产品非常满意或不满意。

然而,这并不意味着你的客户只喜欢或者讨厌你的产品。还可能有一大群中间派认为你的产品“很好”,但这些客户通常保持沉默。可是请记住,他们也可以给你有用的反馈。如果你很聪明,你应该能找到一些方法来整理他们的反馈。

4. 数据很重要

图 4. 数据很重要

如果上个月 80% 的客户反馈都告诉你最近对核心产品的“改进”已经破坏了人们的工作流程,那么你当然应该倾听。于是,关于单个问题相对于其他问题的反馈总量很重要。它也会保护你免受“自由”偏见的影响,在这种偏见中,人们认为他们经常听到或最近听到的事情是最重要的。

5. 重复很重要

用户问题经常被工作人员忽略,理由是“哦,我们已经听说了很多遍了。”也许你打算在明年的一次大规模重新设计中最终解决这个问题,又或者这个请求已经变得如此重复,以至于变成了陈词滥调,一种没有人再听的沉闷的抱怨。

无论哪种方式,这种反馈都是非常值得倾听的,特别是当它涉及到产品质量、bug 或难以实现产品中的核心任务时。这表明你没有掌握正确的基本知识,这是你必须优先处理的事情,而不是忽视它。

6. 注意高风险反馈

图 5. 高风险反馈很重要

一些反馈是值得倾听的,是因为它正代表着客户正在经历的困难,我们可以将其称之为高风险的反馈。也许你发布的产品存在安全漏洞,或者你的产品不小心将消费者的隐私置于危险之中。在审查客户反馈时,试着建立一种机制,提醒你这种非常偶然但高风险的反馈,这样你就可以立即采取行动。

三、如何收集用户反馈

你可以使用许多工具、方法和反馈系统来了解客户的体验。这里介绍三种方式:

1. 实时聊天

实时聊天是客户与你直接沟通的一种无障碍方式。你可以询问特定的问题(提示)或被动地对反馈进行分类整理。

2. 调查

向客户询问有关特定功能、平台的某些方面或部分体验的问题是一种简单而直接的方法。

3. 社交媒体

你可能已经注意到,人们喜欢在社交媒体上表达自己的情感。虽然这通常不是建设性的,但实际上你可以在一些社交媒体上找到非常有价值的反馈。客户在社交媒体上的反馈往往要么是喜气洋洋,要么是怒不可遏。如果出现某种趋势,你应该把它纳入你的分析中。

四、分析用户反馈的 7 个步骤

1. 整理数据

首先,将你想要分析的所有开放式客户反馈,以及关于每个客户的关键元数据,整理到一个电子表格中。理想的情况下,元数据应该包括一些属性,比如这个人成为客户多久了,他们花了多少钱,反馈数据提交的日期,以及反馈的来源等等。

当然,你也可以使用其他工具来收集这些数据。表格可以呈下图:

图 6.图片来源于网络

2. 分组归类

通常情况下,可以分为 3 类:反馈类型、反馈主题、反馈代码。

(1)反馈类型

如果要处理来自客户支持团队的非机密反馈,或者客户可以在调查字段中写下他们喜欢的任何内容,那么,将反馈分成不同的类型尤其有用。

以下是一些可能会较为有用的分类:

  • 可用性问题
  • 新功能要求
  • 错误
  • 用户教育问题
  • 定价/计费
  • 一般的肯定句(例如:“我爱你的产品!”)
  • 一般的否定句(例如:“我讨厌你的产品!”)
  • “垃圾”(这样无意义的反馈非常有用)
  • “其他”

(2)反馈主题

当你试图理解大量不同的反馈时,将反馈分解成不同的主题是非常有用的,但如果你的数据集很小(比如少于 50 条),那么你可能不需要这个。

你所提出的主题对于你所收到的实际反馈数据是唯一的,并且通常与产品的各个方面有关。例如,假设你正在开发一款像 Instagram 这样的流行产品,并且收到了很多客户的反馈。你的主题可能看起来像一个特定产品功能的列表,像这样:

  • 照片流
  • 故事
  • @
  • 配置文件

这种类型的分类在你的工作环境中特别有用,因为你可以将你的反馈给多个团队来采取行动。

有时主题可能与团队相关(例如客户支持、销售、市场营销),也可能与客户正在经历的未满足的需求相关。尝试提出一些主题,看看这些类型的主题是否对你和团队有用。

(3)反馈代码

反馈代码的目的是提取客户给你的原始反馈,并以更简洁、更可行的方式重新表述。

你的目标是使反馈代码具有足够的描述性,以便不熟悉项目的人能够理解客户的观点。反馈代码也应该尽可能简洁和真实地反映原始客户的反馈。不管你是否同意,你的工作就是尽可能客观地提取反馈。

3. 快速浏览

在开始对数据进行编码之前,你需要对数据有一个初步的了解:浏览反馈,了解反馈的多样性。

一般来说,如果每个客户给你的反馈都不一样,你很可能需要分析更多的反馈,以便发现模式,并使其具有可操作性。如果你浏览了前 50 条反馈,它们都与你的产品中的某个特定问题有关,那么你可能就不需要那么多的评论了。

4. 编写反馈代码

是时候卷起袖子集中精力了。找一个你不会被打扰的地方,开始阅读每一段用户反馈,仔细编码每一行。

你创建的这些确切的反馈代码将特定于反馈所涉及的产品,但这里有一些分析代码,用于某些虚构的新功能请求:

  1. 能够将任务分配给多个客户端
  2. 能够向任务添加复杂的 HTML
  3. 能够添加或删除任何屏幕上的队友
  4. 能够发送表情符号给客户

如果一条反馈正在传达多个点(例如,两个不同的特征请求),则在单独的列中捕获这两个单独的点是很有用的。

5. 优化代码

可以从更高级的代码开始,然后逐步分解,同时注意人们使用的语言词汇。因为很多乍一看是相似的问题,但实际上可能是不同的问题。

例如,假设你最初看到许多与“电子邮件问题”相关的客户反馈。然而,当你仔细阅读更多的反馈时,你会发现这些问题可以分解为两个独立的问题:“电子邮件编写器错误”和“电子邮件发送错误”,它们是完全不同的。

有时,当你阅读更多的反馈时,你会意识到需要将一个流行的代码分解为几个更具体的代码。例如,“对视觉设计的更多控制”可以分解为“添加字体的能力”和“控制图像对齐的能力”。

6. 计算总量

编写完所有代码后,下一步是计算每个代码的反馈总量。这将帮助你了解哪些反馈是最常见的,以及客户反馈中的模式。

一个超级简单的方法是按字母顺序对“反馈类型”、“反馈主题”和“反馈代码”列中的数据进行排序,这将把类似的项目组合在一起。然后标注显示所有具有相同反馈代码的单元格,总计数将出现在电子表格的右下角。

如果你有 100-500 条反馈,请在“反馈代码”列旁边添加一个新列,并为具有相同反馈代码的每一行输入一个“1”(例如,在“裁剪图像的能力”单元格旁边添加一个“1”),然后将代码出现的次数相加,重复执行其他反馈代码。

如果你有一个较大的数据集,你可以创建一个数据透视表来进行这些计算。对于大型数据集,此时更深入地挖掘并分析收集的其他客户属性也是很有价值的。将客户属性(例如客户类型、客户支出)放入电子表格中,并查看与你收到的反馈的其他关联。

例如,哪些客户对 X 抱怨最多?客户每月对 X 新功能的需求是多少?

6. 总结与分享

现在你已经对数据进行了编码,你可以根据问题的热度创建客户反馈数据的摘要,并与你的产品团队进行讨论。

如果你有 50 条或更少的反馈,你可以在一个简单的表格或一页文档中总结可执行的反馈。如果你有一个更大的反馈集,你可以将数据分解为我们前面讨论的其他变量(“反馈类型”和“反馈主题”)。这将使你更容易地获取你所确定的不同的反馈,并将它们传递给公司中能够针对这些反馈采取行动的不同人员。

对于客户反馈,你可以做的最强大的事情之一是创建十大功能请求列表或十大客户问题列表,然后你可以使用这些列表来通知你的产品路线图。

有时候,很难知道如何分析客户的反馈,尤其是在你的公司没有研究人员或分析师可以提供帮助的情况下。然而,如果你遵循这篇文章中的建议,任何人都可以把杂乱的客户反馈变成清晰的总结。最重要的是,你可以使用文中提到的方法在你的公司做出明智的决策,从而改进你的产品。

原文来源:https://www.intercom.com/blog

原文作者:GRAHAMÓMAONAIGH、SIAN TOWNSEND

编译:研如玉,神策数据·用户行为洞察研究院,公众号(ID:SDResearch)

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

关于商业设计价值的一些思考

这不是一篇实操型干货,但却是一篇值得深思的好文章,思想的深度决定未来的高度,希望有所收获。

我们有一个项目昨天停掉了,这种事情时有发生,有时候不得不面对。每当与客户陷入僵局,就需要围绕商业目标去思考决策。尤其是在设计阶段的停工,这本身就是项目中最敏感的问题。对我们来说,意识到问题是什么以及未来如何避免至关重要。

今天,我们将要讨论设计的商业价值,以及如何在营收能力和设计追求之间取得平衡。

设计实践的基础

我们称设计为“敏感问题”,因为它总是带有一点主观性。即使是最实用的工具产品,也需要一些适当的设计与包装。然而,“功能性包装设计”是有意义的,其目的是为企业带来利润。

在项目流程中,设计之前和之后的工作,几乎没有与设计相关的方面。

因为这样的原因,一些客户觉得设计只是作为一个支持部分。一位设计师的工作对他们而言,在团队中只能算是锦上添花,而并不是必要的。如果只是支持,就可以移除。如果可以移除,就是不重要的。而不重要,就意味着不被尊重。

然而,没有设计,就没有正确的引导和吸引力。设计很微妙,一个好的网站,使用起来就是让人很愉悦并喜欢继续使用。那么,在商业对话中,为什么这些有价值的工作似乎就变得微不足道了呢?我相信它是关于设计如何切入商业的方式问题。

唱片艺术家每卖出一张唱片就能获得8%到10%的版税,而为该唱片设计与包装的设计师只能得到一次报酬。这是因为设计师的作品被认为是一次性的创造力爆发,只是产出了静态的图像。然而,却没有人讨论创作的过程,包括无数个小时的修改、迭代、访谈、隐喻研究、专辑研究等等。

话虽如此,但如果一个设计师要求为每一张以他们作品为特色的专辑支付版税,则会被人认为是敲诈勒索。对于一个音乐家来说,这种收费是完全有商业意义的,但设计师却不能这样做。

这是一张互联网设计部门的层次图,灵感来自于Keith Granel的图表《商业设计:平衡创造力与利润》。

关于商业设计价值的一些思考

随着设计师职业生涯不断向上,他们承担的业务需求会慢慢多于实际的设计需求。这导致一种情况就是,具备商业头脑的设计师会从项目中解放出来,只参与艺术指导,而设计原型和界面的设计师却可能完全不关心业务。有时候,项目经理可以来平衡这里的工作,但这不是一个可靠的解决方案。

唯一的解决办法就是,在团队中建立一个良好的环境,团队成员之间互相汲取灵感与经验。这个环境可以从一个任务声明开始,遵循公司的标准,工作流程,并不断尝试。

仅仅上市是不够的,在世界经济越来越不可预测的情况下,企业有时不得不在一年中做生存模式和增长模式之间的转换。

如果设计只是被处理为一种补充功能,那么它对于公司来说要么就最先被砍掉,要么就是最后才加上。

为了打破这种恶性循环,设计需要变成业务的一部分,而不只是美化,好看。无论发生什么,生意都是给有准备的人。当需要时,它具有承压能力和灵活性。如果设计行业能在逆境中生存下来,那么设计师们肯定会坚守岗位。

设计的业务价值

为了制定业务价值,我们必须清楚地了解成功对每个相关人员意味着什么。如果我们聚焦于业务设计,是不是意味着我们会放弃设计执行?或者我们推动并说服客户相信设计可以给他们带来转变?

商业主导的决策被认为是首要的,这使得设计主导的决策成为次要的。

然而,如果你仔细观察,就会发现两者之间的区别并不明显。我们接下来要说明的想法已经被Damien Newman完美的解释过了,被称之为“设计曲线” :

关于商业设计价值的一些思考

当开始设计需求时,我们需要熟悉业务,我们需要学习研究功能和产品乃至于整个行业是如何运作的。因此,在设计开始之前,业务目标决定了整体的设计效率。

在产品的业务逻辑变得清晰之后,就可以对需求进行梳理了,这样用户就不必跟我们一样经历那种纠结的过程。这其实就是设计概念的由来,但这个概念本身并不具备执行力,它必须变得富有魅力,才能让人们开始关心并让他们知道自己能做什么。

然后,我们将这个概念转化为“设计”,这并不是凭空而来。那么,业务是什么时候结束的,设计又是什么时候开始呢?

设计与业务并不冲突,只是转化为一种可执行的方式。

这不仅仅是关于数字产品。一旦设计师做出了更好的界面,他们就能将其提升更好的用户体验。而一旦他们完善了单个产品的用户体验,他们就可以为整个行业、经济,甚至国家的整体体验做出贡献。设计师不仅要成为一名设计上的专家,而且要让利益相关者接受设计这个角色,还有很长的路要走。

设计如何影响经济

传统意识上来看,设计被认为是设计驱动产业的重要组成部分。就像,优秀的网页设计只适合网页设计师来做。所以,如果你所在的企业远离创意和文化产业,设计就变得不再重要。这其实是一个过时的观念,不符合当前的时代背景。

Forrester的一项研究表明,那些在UX上花大力气投资的公司,其获客,留存,日活成本都得到了降低,同时还增加了市场份额。设计增加了营业额,相当于在UX上每投资1美元,企业就可以获得100美元的回报。

当沃尔玛重新设计网站后,其访问量增加了200%;Truck Works公司重新设计了品牌,其收入增长了49%;宜家将其网站的购物流程进行人性化体验升级后,其收入增长了12%;JavaPura咖啡机在重新设计半年后,收入大幅增长了21%。

这导致几乎一半的互联网和硬件初创企业将其快速增长归功于设计。企业规模越大,营业额越大,设计在企业经营中的地位就越高。

为了说明设计对经济的影响,可以看下面这张图,图片灵感来自于设计委员会:

关于商业设计价值的一些思考

如果设计不能带来利润,那就只能被当做装饰。装饰有它自己存在的价值,可能不是直接的收入。然而,好的设计价值不会被分解,它是健康且坚实的。

将设计视为企业管理的主要资产的公司,在新产品引进、市场份额和国际增长方面都比竞争对手做的更好。

这类企业管理的问题在于,它只能通过反复实践来实现,而设计的商业化经验是不同于在设计院校学到的知识。

展示设计价值

由于缺乏商业分析、度量和术语方面的知识,设计师很难解释设计带来的价值。有时,基于信任就能解决问题,但大多数情况下,设计师必须展示他们的作品,并为他们所做的设计决策给出理由。

大的设计公司已经发展出他们自己的设计展示方式,这是相当难得的,而小公司必须用事实来支持他们的决定。更重要的是,这些事实必须代表不同的业务结果,这就是设计中A/B测试可以发挥作用的地方。

如果设计不依赖于事实数据,它就会开始给人一种搞艺术的感觉,这种感觉总是主观的。

我们的项目之所以会停止是业务价值和主观决策之间混淆的直接结果。度量设计是一种商业实践,它将确保我们正在做的工作走向正确的方向。

关于商业设计价值的一些思考

Report Builder for NLP Platform by Gregory Muryn-Mukha

设计的人文价值

并不是所有的东西都可以被测量。人们赞美或贬低设计的原因,是由于业务它在带来经济后果的同时,也激发了人们的情感。如果我们随波逐流地去衡量情感价值,我们最终将远离最初让我们达到这个目标的设计和商业目标。

Peter Senge说:

“单纯以利润为目的公司,就像那些没有思想的人,过于片面。”

设计和开发们的理想愿望,经常被产品的欲望,技术,财务或其他什么所限制。设计师这样做不只是为了钱。

设计师更注重目的而不是金钱。

——Dennis Hambeukers

商业活动意味着需要优化资产投入以获得最大的产出。这不是设计师该做的,恰恰相反,设计师们经过无数次迭代交付一个结果,这个结果不仅让客户满意,还能让世界变得更美好。或许优化了一个按钮,就帮助到某个人,让他用起来感到愉悦。

设计驱动的业务能力来自于创造价值的目的,而不是销售价值。

DDVB设计公司的Leonid Feigin在他的一次YouTube演讲中讲述了一个故事(https://www.youtube.com/watch?v=Cg1w42zg4sM&t=2060s)。这个故事发人深省,让你并不愿再提起它。

有一天,一个品牌客户来找他们,这位客户非常难得地找到设计团队来帮助他们。客户是一家非营利性的儿童姑息治疗中心,姑息治疗是对患有重症疾病的人的一种帮助。对他们来说,是帮助孩子和他们的父母。在业务上没有太多要求,DDVB接受了这个任务,下面是他们的设计。

关于商业设计价值的一些思考

这是一只里面有洞的大象,这个洞是一头小象的形状,这个洞隐喻的是无法治愈和填补的人,生活在这个洞里。

DDVB创建的形象讲述了一个悲惨的故事,但它也带来了希望。该中心帮助绝症儿童,是以他们父母而存在的。在那里工作的人分担着无穷无尽的痛苦,我在写这篇文章的时候也是带着一份情感。我相信当你读这篇文章的时候,你也会有所感触。

这不是你可以用ROI(译者注:投资回报率)来衡量的设计。设计并不总是服务于商业领域,并不是所有的东西都是商业的,设计就是为了不断提醒我们这一点。设计是你看待世界的方式,这个世界是有温度的。有时候为了为人民做些事情而牺牲商业价值是值得的,因为爱。

原文:https://uxdesign.cc/the-4px-baseline-grid-89485012dea6

作者:Ethan Wang

译者:彩云sky,公众号:彩云译设计

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