从用户体验设计5要素,分析新零售「盒马」

本文作者参照Web用户体验五要素模型,并结合新零售场景的多样性,去分析盒马用户体验设计的5要素,看看盒马设计师在面对新零售场景时,是如何思考和开展体验设计的。

前几天我去盒马鲜生凑热闹逛了一会,体验了一下盒马的商品品类、用户动线、展柜分布和设计、APP交互、品牌设计等方面。

客观的说,逛完之后的整体购物体验感受还是可以的,但是自动结账机只能使用盒马APP支付,这让当时的我觉得有点不能理解。阿里一家亲嘛,为啥不支持亲兄弟支付宝APP支付呢?

其实用户体验设计发展到现在,我们知道,如果需要全面分析和评价一个产品的用户体验设计是怎样的,是要从多个维度去看的。

那么本文我就参照Web用户体验五要素模型,并结合新零售场景的多样性,去分析盒马用户体验设计的5要素,看看盒马设计师在面对新零售场景时,是如何思考和开展体验设计的。

先看一下《新零售盒马用户体验设计的5要素》概览图,帮助你对本文有一个整体的认识。

一、战略层

什么是战略层?

着手做任何一个产品前,必须明确地定义这两个问题:

  1. 我们要通过这个产品得到什么?
  2. 我们的用户要通过这个产品得到什么,他们为什么会依赖我们?

——梁宁《产品思维30讲》

刘润老师在参访盒马后,整理了盒马总裁侯毅在战略层顶层设计的4个原则:

(1)线上收入大于线下收入

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商,而不只是线下零售,它的目标是线上收入占大头。

(2)线上每天产生的订单要大于5000

这其实就是定义了电商必须要有规模效应,电子商务有基础的运营成本,只有到达规模效应之后,运营才有价值。

(3)3公里半径内,实现30分钟送

3公里半径,大约能够覆盖28平方公里的面积,30万户家庭。这个半径范围内,无需冷链运输,又能及时响应,有助于用合理成本建立客户忠诚度。

(4)线上线下一盘棋,满足不同场景消费需求

线上线下不是割裂关系,而是一盘棋。用户需求有线上的场景,也有线下的场景,盒马要满足不同消费场景需求,将流量池做大才是硬道理。

从4个原则,可以看出,前两条是公司通过产品想要得到什么?后两条是用户通过产品能得到什么?

盒马的战场是线下+线上。线下门店的任务,就是收集流量,把3公里内的人群,通过非常好的用户体验(空间、摆放、促销、包装、品质、价格、引导等),吸引到门店来,然后将他们转化为线上会员。

盒马的形态更像是以门店为交易起点的电商

因此,盒马用户体验设计的边界相比传统用户体验设计要更宽。简单点说,是从产品“界面”延伸到“门店”,满足高效率和多场景的生鲜选购体验。

我想,这既是盒马在战略层对体验设计的要求,更是新零售势态下,给用户体验设计师的要求和新挑战。

二、服务层

为什么是服务层,不是范围层?

在确定完战略后,接下来团队需要确定做什么,不做什么。这两个问题,在Web用户体验五要素里,对应的是「范围层」。但是,对于新零售场景来说,人、货、场之间的连接更突出,场景更多,信任是产生交易的基础,而服务恰是建立信任的有效手段。

所以我个人偏向用“服务层”这个概念,去定义“团队具体做什么,不做什么”,这样相对来说更明确一些。

下面我参照盒马战略层的顶层设计,分享一些我自己观察到的服务层。

1. 堂食生鲜

上一次逛生鲜卖场还是在沃尔玛、家乐福等,选完商品,然后代加工,最后结账回家。

但当我进入盒马的生鲜卖场时,看到了“堂食生鲜”,心想:还能现场吃?当然,如果我们往更深的层次思考,发现堂食生鲜目的是:

  1. 为用户设计“立等可食”的体验和服务;
  2. 很多顾客喜欢的“用餐氛围感”;
  3. 用体验建立用户对盒马生鲜商品的信任,逐渐打消线上下单可能存在的不放心(盒马的生鲜商品新鲜吗?口味行吗?),最终获得用户对其生鲜商品的信任。

2. 无条件退货

在盒马买到的生鲜产品,任何理由不满意,都可以免费退货,快递小哥直接上门来取。结果执行这个政策之后,退货率非常低。而且这个政策打消了用户的疑虑,反而提高了用户体验和粘度。

3. 盒马APP自助结账

当我选完商品准备结账时,发现只能用盒马APP结账,连亲兄弟支付宝APP都不行。我的天,这体验也太不好了。但是,从盒马的战略层可以看出,盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商,而不只是线下零售,它的目标是线上收入占大头。

这样一看,线下门店是在为盒马APP导流,而将支付方式限制为盒马APP,就是为盒马线上APP拉新。

当然,在支付过程中,用户不用担心不会下载、不会安装。因为盒马有服务人员为新用户提供了服务,比如:WiFi、手把手教你安装盒马APP,绑定支付宝等等。

4. 3公里内,30分钟配送

3公里的范围内,我们用APP下单,30分钟内,新鲜的蔬果和海鲜,就能送到你的办公室或家里了。

可是,30分钟送货,可能吗?

盒马鲜生门店的天花板上有个“传送带”,各个商品区域都有一些拿着拣货机的店员对照订单拣货。店员把商品捡好、装在袋子里后,挂在悬挂链上,我猜是传送到后场配送区直接配送。

快递员收到包裹后,骑上电动车就往用户家里跑。按这个速度,30分钟送达,不是不可能。

三、场景层

我们说,盒马用户体验设计的边界从“界面”延伸到“门店”,这里的门店其实是各种服务场景的载体,主要场景包括:门店购物场景、餐饮场景、收银场景、门店工作场景。

四、终端层

这里的终端层,指的是在多元的线上线下场景下,用户(消费者、店员)为完成任务目标,所使用的人机交互终端。

五、品牌层

在传统用户体验五要素里,我们知道界面视觉层的体验属于表现层,那在新零售多元的线上线下场景下,笔者认为用「品牌策略」去设计用户视觉感知方面的体验设计,是更符合战略层的顶层设计思想的。

据观察,盒马在品牌推广方面做了两件事,让我觉得很有商业价值:

1. 打造信任IP:日日鲜

Slogan:「日日鲜」,不卖隔夜吐司

包装设计:包装文案强调当天是周几的吐司,包装颜色也是日更。

同样的套路也用在了鲜奶上。

2. 上线盒作社系统,将门店物料标准化、工具化

总结 :从盒马的用户体验设计,学到了什么

1. 重新认识用户和工具,培养全局设计意识和能力

从阿里提出全链路设计概念以来,全局、全链路这些高大上的词已经在设计圈被谈腻了。那既然是为大家写干货,总不能就概念讲概念,所以就我个人看,培养自己的全局设计意识和能力,可以从如下2个问题思考:

(1)我们的产品,用户除了消费者,还有其他人吗?

在O2O行业,产品的用户不仅是C端消费者,还有公司内部和外部业务链的B端特定用户,比如盒马门店里的拣货员、客服、供应商、物流链上的各类用户等等。所以,与公司产品发生关系的用户,理论上都是我们设计师需要考虑的用户。

(2)设计工作能标准化、工具化吗?

盒马将门店用户体验的「品牌层」里,那些重复性极高的物料设计工作,做到了标准化、工具化。这项用户体验设计的背后不仅是提升效率和降低成本,更是对盒马战略层的响应。关于这一点,我觉得不因公司大小而有差异,设计师为公司提升效率和降低成本,本身就是一件对老板有利的事,只要时机成熟,设计师是可以发挥这样的价值的。

2. 离开战略和价值谈体验设计,是自嗨

过去衡量体验好不好通常是基于我们对用户心理、习惯、经验的了解。但是,这次我体验完盒马门店后,最大的感受就是:体验本身是一种很主观的感受,当我们理性评价体验时,记着关注下产品的「战略层」。

符合战略层的用户体验设计,才是商业世界需要的用户体验设计。离开战略和价值谈体验设计,是自嗨。

举个让我印象最深的例子,盒马门店的支付方式,如果支持微信支付、现金、支付宝APP,是不是体验很好?但拿战略层去评估这种设计,结果是不合适的。所以,只能用盒马APP支付虽然在意料之外,但在情理之中。

3. 保持对新领域的探索

因盒马是一个线上线下一体化的电商,设计师的工作边界已经不只是界面,还包括线下复杂的空间场景、各种终端设备的ID设计、交互设计,甚至是商业、产品、经济、成本等等跨领域学习和研究。

这无疑对设计师主动探索和研究能力提出了更高的要求,而事实上那些能挑大梁的设计师往往拥有这种对新领域的探索精神和走出舒适区的决心。

参考资料:

  • 刘润《5分钟商学院》
  • 卓兰《UCAN2019-盒马线下场景体验设计》

本文盒马相关图片版权归盒马所有,人物图片版权归当事人所有

感谢你的阅读,我们下期再见

#专栏作家#

王晗陵,微信公众号:设计意志(ID:D-Minder),人人都是产品经理专栏作家。关注交互/UI设计领域及职场能力,擅长需求分析、用户体验和原型设计。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

10 条基本商业逻辑:反常识之前请先了解常识

在我们的创业或者实际工作中,随着获得的成就越来越多,慢慢地就会产生一种蜜汁自信,认为自己能够违反这些基本常识,人生巅峰之路也是为自己准备的。等到现实将梦敲碎的时候,一切都已经晚了。这十条商业的基本常识,在绝大多数的情况下成立。

1. 商业的本质是以物换物。

这里的「物」除了指代实物,也包含虚拟的「精神物品」。因为有的「物」数量「多」,则廉;有的「物」数量「少」,则贵,由此产生了价值的概念。现代社会中,价值由货币进行体现。

比如你花八千块钱可以买一条金项链,花三千块钱可以买一条同样款式的银项链。这里的多和少指的是金和银的产量区别。

再比如一个观众花了两百块钱,给女主播送了一架飞机礼物,女主播在直播间念了他一次名字并送上一个么么哒,交易完成。假设这个主播的名气大,那么也许就需要送十架飞机才能引起主播注意。这里的多和少指的是主播的名气小和大的区别。

2. 所有不赚钱的生意都不叫商业。

除了做公益,所有的生意都必须以追求利润为目标。目标可以有高有低,但不能没有。

进入互联网时代后,各类商业模式天花乱坠,羊毛出在猪身上由牛来买单屡见不鲜,创业方向 TO B、TO C、TO VC 还有 TO BAT 各显神通。但究其本质还是要看这门生意是否能赚钱,最后可以成功上岸才是真。案例可以参照摩拜全身而退和 ofo 苦苦支撑。

3. 如果一个企业可以持续不赚钱,那么是因为现金流足够强大或者粮草充足。

不赚钱指的是净利润很少或者为负。现金流足够强大的典型案例是亚马逊,今年破了万亿市值,但是财务净利润常年为负,是什么给了亚马逊底气?是因为电商平台虽然零售业务的毛利率很低,但是亚马逊前压自营工厂账期后拖第三方卖家打款期,现金流的大的吓人。当然现在亚马逊的云计算的业务规模也上来了。

一家企业粮草如果不充足、现金流很小又无法自我造血,在经济大环境差的时候,倒闭是分分钟的事。

4. 净利润和企业收入没有必然关系,净利润只和净利润率有关。

这条也可以参照上面亚马逊的案例,企业收入很高,但是利润都被拿来滚雪球、做研发以及扩大市场占有规模了,最后能分到手上的没剩多少。如果你的生意涉及到实体经济,那么格外需要注意账期这个问题,应收款项收不回来,利润就没法有。不知道有多少智能家居创业企业倒在了账期这个坑下。

5. 在经济环境不好时,只有现金是底气。在社会环境动荡(比如战争)的时候,只有黄金是底气。

经济环境不好的时候人人自危,股票等物品会随着人们价值预期的悲观而贬值,只有现金才是被普遍认可的价值物。而在战争时期,货币的发行者将极有可能不再存在,所以黄金成了被全世界人们认可的价值物。

6. 当企业现金流大到一定程度的时候,就可以依靠金融手段吃利息赚钱。

除了亚马逊,这里拿京东举例,京东给供应商的结款期是 60 天,那么京东就可以将这些钱再拿出去用钱生钱。假设京东把如此体量巨大的人民币存在银行里面,银行可以回报多少利息。这也是京东当初做金融的逻辑,它可以再把这部分钱以白条的形式借给你,赚取更高额的利息。

7. 能吃到的市场才是真的市场,不然只是看起来很美好。

中国长视频市场看起来美好吧?对标 Netfix ,市值超千亿、奔着两千亿美元去了。但是国内的爱奇艺、优酷、腾讯视频鏖战了多少年,现在还是没有结果,也看不到某个平台可以当老大的迹象。得亏这三家背后是 BAT 这样的厚家底企业,不然早就玩儿不下去了。所以,对自己的实力、长处和短板要有一个清醒的认识。反面案例就是 ofo,玩儿脱了。

8. 如果恰逢技术变化或场景变化,市场规模就有可能发生转变。

比如从前手机只是用来打电话,现在的手机替代了多少原本独立的硬件,也顺带把过去的 BP 机、MP3、便携相机还有纸媒等行业统统吸收了。原先打电话的手机背后可能只是三万亿的市场,但是经历了技术变化的手机市场可能就变成了三十万亿。

9. 当商业体量大到一定规模就不是单纯的商业了,必须考虑社会影响。

比如滴滴顺风车。顺风车可以帮助司机赚钱吗?可以;可以帮助司机和乘客降低用车成本吗?也可以。但是如果只考虑这些商业上的问题,就会出事。任何用户的生命安全和财产安全都是必须要保证的,一个接近垄断的企业如果不为用户的安全考虑,那么社会就会来惩罚这家企业。

10. 在中国做生意,请牢记社会主义核心价值观。

这条算是商业逻辑吗?在中国就算。

已经将社会主义价值观倒背如流的宿华曾经说过:「社区运行用到的算法是有价值观的,因为算法的背后是人,算法的价值观就是人的价值观,算法的缺陷是价值观上的缺陷。」

本文由 @张耀 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议。

结果导向设计方法论——学会定义产品最终体验

从互联网时代开始,产品设计场景化的思路被提出来,即要综合考虑三方面的因素时间、地点、人物。

但是对日需完善的体验设计来说,简单的场景化思路很多时候会让场景之间的切换缺乏流畅的连接,使得单个场景相对独立、薄弱。此时需要提出一种更加完善的设计思路,从目标与结果出发,先定义产品的最终体验,再去思考达到该体验会涉及到的功能点/机会点,拓展功能反推每个场景,相互关联组成闭环体验。

继续阅读

设计沉思录|改善产品的利器之用户体验地图

概述 

用户体验地图,是用于定位和描述一个完整服务过程中的每个阶段的产品或服务的体验情况。从用户角度,用户体验地图就是记录用户在整个使用流程中的行为和情感,比如:用户做了什么?感觉怎么样?以此来发现用户在整个使用过程中的问题点和满意点,并从中提炼出产品或服务中的改进点和机会。

主要以画图的方式产出。如图1体验地图的价值在于信息整理与可视化,提供一个整体视角,方便观察产品的优势与缺陷,然而它无法代替其他调研方式获取信息的作用。

继续阅读