关于商业设计价值的一些思考

这不是一篇实操型干货,但却是一篇值得深思的好文章,思想的深度决定未来的高度,希望有所收获。

我们有一个项目昨天停掉了,这种事情时有发生,有时候不得不面对。每当与客户陷入僵局,就需要围绕商业目标去思考决策。尤其是在设计阶段的停工,这本身就是项目中最敏感的问题。对我们来说,意识到问题是什么以及未来如何避免至关重要。

今天,我们将要讨论设计的商业价值,以及如何在营收能力和设计追求之间取得平衡。

设计实践的基础

我们称设计为“敏感问题”,因为它总是带有一点主观性。即使是最实用的工具产品,也需要一些适当的设计与包装。然而,“功能性包装设计”是有意义的,其目的是为企业带来利润。

在项目流程中,设计之前和之后的工作,几乎没有与设计相关的方面。

因为这样的原因,一些客户觉得设计只是作为一个支持部分。一位设计师的工作对他们而言,在团队中只能算是锦上添花,而并不是必要的。如果只是支持,就可以移除。如果可以移除,就是不重要的。而不重要,就意味着不被尊重。

然而,没有设计,就没有正确的引导和吸引力。设计很微妙,一个好的网站,使用起来就是让人很愉悦并喜欢继续使用。那么,在商业对话中,为什么这些有价值的工作似乎就变得微不足道了呢?我相信它是关于设计如何切入商业的方式问题。

唱片艺术家每卖出一张唱片就能获得8%到10%的版税,而为该唱片设计与包装的设计师只能得到一次报酬。这是因为设计师的作品被认为是一次性的创造力爆发,只是产出了静态的图像。然而,却没有人讨论创作的过程,包括无数个小时的修改、迭代、访谈、隐喻研究、专辑研究等等。

话虽如此,但如果一个设计师要求为每一张以他们作品为特色的专辑支付版税,则会被人认为是敲诈勒索。对于一个音乐家来说,这种收费是完全有商业意义的,但设计师却不能这样做。

这是一张互联网设计部门的层次图,灵感来自于Keith Granel的图表《商业设计:平衡创造力与利润》。

关于商业设计价值的一些思考

随着设计师职业生涯不断向上,他们承担的业务需求会慢慢多于实际的设计需求。这导致一种情况就是,具备商业头脑的设计师会从项目中解放出来,只参与艺术指导,而设计原型和界面的设计师却可能完全不关心业务。有时候,项目经理可以来平衡这里的工作,但这不是一个可靠的解决方案。

唯一的解决办法就是,在团队中建立一个良好的环境,团队成员之间互相汲取灵感与经验。这个环境可以从一个任务声明开始,遵循公司的标准,工作流程,并不断尝试。

仅仅上市是不够的,在世界经济越来越不可预测的情况下,企业有时不得不在一年中做生存模式和增长模式之间的转换。

如果设计只是被处理为一种补充功能,那么它对于公司来说要么就最先被砍掉,要么就是最后才加上。

为了打破这种恶性循环,设计需要变成业务的一部分,而不只是美化,好看。无论发生什么,生意都是给有准备的人。当需要时,它具有承压能力和灵活性。如果设计行业能在逆境中生存下来,那么设计师们肯定会坚守岗位。

设计的业务价值

为了制定业务价值,我们必须清楚地了解成功对每个相关人员意味着什么。如果我们聚焦于业务设计,是不是意味着我们会放弃设计执行?或者我们推动并说服客户相信设计可以给他们带来转变?

商业主导的决策被认为是首要的,这使得设计主导的决策成为次要的。

然而,如果你仔细观察,就会发现两者之间的区别并不明显。我们接下来要说明的想法已经被Damien Newman完美的解释过了,被称之为“设计曲线” :

关于商业设计价值的一些思考

当开始设计需求时,我们需要熟悉业务,我们需要学习研究功能和产品乃至于整个行业是如何运作的。因此,在设计开始之前,业务目标决定了整体的设计效率。

在产品的业务逻辑变得清晰之后,就可以对需求进行梳理了,这样用户就不必跟我们一样经历那种纠结的过程。这其实就是设计概念的由来,但这个概念本身并不具备执行力,它必须变得富有魅力,才能让人们开始关心并让他们知道自己能做什么。

然后,我们将这个概念转化为“设计”,这并不是凭空而来。那么,业务是什么时候结束的,设计又是什么时候开始呢?

设计与业务并不冲突,只是转化为一种可执行的方式。

这不仅仅是关于数字产品。一旦设计师做出了更好的界面,他们就能将其提升更好的用户体验。而一旦他们完善了单个产品的用户体验,他们就可以为整个行业、经济,甚至国家的整体体验做出贡献。设计师不仅要成为一名设计上的专家,而且要让利益相关者接受设计这个角色,还有很长的路要走。

设计如何影响经济

传统意识上来看,设计被认为是设计驱动产业的重要组成部分。就像,优秀的网页设计只适合网页设计师来做。所以,如果你所在的企业远离创意和文化产业,设计就变得不再重要。这其实是一个过时的观念,不符合当前的时代背景。

Forrester的一项研究表明,那些在UX上花大力气投资的公司,其获客,留存,日活成本都得到了降低,同时还增加了市场份额。设计增加了营业额,相当于在UX上每投资1美元,企业就可以获得100美元的回报。

当沃尔玛重新设计网站后,其访问量增加了200%;Truck Works公司重新设计了品牌,其收入增长了49%;宜家将其网站的购物流程进行人性化体验升级后,其收入增长了12%;JavaPura咖啡机在重新设计半年后,收入大幅增长了21%。

这导致几乎一半的互联网和硬件初创企业将其快速增长归功于设计。企业规模越大,营业额越大,设计在企业经营中的地位就越高。

为了说明设计对经济的影响,可以看下面这张图,图片灵感来自于设计委员会:

关于商业设计价值的一些思考

如果设计不能带来利润,那就只能被当做装饰。装饰有它自己存在的价值,可能不是直接的收入。然而,好的设计价值不会被分解,它是健康且坚实的。

将设计视为企业管理的主要资产的公司,在新产品引进、市场份额和国际增长方面都比竞争对手做的更好。

这类企业管理的问题在于,它只能通过反复实践来实现,而设计的商业化经验是不同于在设计院校学到的知识。

展示设计价值

由于缺乏商业分析、度量和术语方面的知识,设计师很难解释设计带来的价值。有时,基于信任就能解决问题,但大多数情况下,设计师必须展示他们的作品,并为他们所做的设计决策给出理由。

大的设计公司已经发展出他们自己的设计展示方式,这是相当难得的,而小公司必须用事实来支持他们的决定。更重要的是,这些事实必须代表不同的业务结果,这就是设计中A/B测试可以发挥作用的地方。

如果设计不依赖于事实数据,它就会开始给人一种搞艺术的感觉,这种感觉总是主观的。

我们的项目之所以会停止是业务价值和主观决策之间混淆的直接结果。度量设计是一种商业实践,它将确保我们正在做的工作走向正确的方向。

关于商业设计价值的一些思考

Report Builder for NLP Platform by Gregory Muryn-Mukha

设计的人文价值

并不是所有的东西都可以被测量。人们赞美或贬低设计的原因,是由于业务它在带来经济后果的同时,也激发了人们的情感。如果我们随波逐流地去衡量情感价值,我们最终将远离最初让我们达到这个目标的设计和商业目标。

Peter Senge说:

“单纯以利润为目的公司,就像那些没有思想的人,过于片面。”

设计和开发们的理想愿望,经常被产品的欲望,技术,财务或其他什么所限制。设计师这样做不只是为了钱。

设计师更注重目的而不是金钱。

——Dennis Hambeukers

商业活动意味着需要优化资产投入以获得最大的产出。这不是设计师该做的,恰恰相反,设计师们经过无数次迭代交付一个结果,这个结果不仅让客户满意,还能让世界变得更美好。或许优化了一个按钮,就帮助到某个人,让他用起来感到愉悦。

设计驱动的业务能力来自于创造价值的目的,而不是销售价值。

DDVB设计公司的Leonid Feigin在他的一次YouTube演讲中讲述了一个故事(https://www.youtube.com/watch?v=Cg1w42zg4sM&t=2060s)。这个故事发人深省,让你并不愿再提起它。

有一天,一个品牌客户来找他们,这位客户非常难得地找到设计团队来帮助他们。客户是一家非营利性的儿童姑息治疗中心,姑息治疗是对患有重症疾病的人的一种帮助。对他们来说,是帮助孩子和他们的父母。在业务上没有太多要求,DDVB接受了这个任务,下面是他们的设计。

关于商业设计价值的一些思考

这是一只里面有洞的大象,这个洞是一头小象的形状,这个洞隐喻的是无法治愈和填补的人,生活在这个洞里。

DDVB创建的形象讲述了一个悲惨的故事,但它也带来了希望。该中心帮助绝症儿童,是以他们父母而存在的。在那里工作的人分担着无穷无尽的痛苦,我在写这篇文章的时候也是带着一份情感。我相信当你读这篇文章的时候,你也会有所感触。

这不是你可以用ROI(译者注:投资回报率)来衡量的设计。设计并不总是服务于商业领域,并不是所有的东西都是商业的,设计就是为了不断提醒我们这一点。设计是你看待世界的方式,这个世界是有温度的。有时候为了为人民做些事情而牺牲商业价值是值得的,因为爱。

原文:https://uxdesign.cc/the-4px-baseline-grid-89485012dea6

作者:Ethan Wang

译者:彩云sky,公众号:彩云译设计

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用户体验地图如何落地?

首先,用户体验地图(Customer Journey Map / User experience Map)不是由某个角色来完成的,而是团队共同协作完成。这个团队可以包括PM、UED、UID、DE、Customer等。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:Google

什么是用户体验地图?

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:Google

用户体验地图,是一种可视化工具。它从用户的角度出发,以叙述故事的方式描述用户与产品之间的互动。

  1. 对于0-1的产品,它将为我们展示一个假设,并以此作为参照,一步步完善产品功能、用户体验;
  2. 对于1-∞的产品,用户体验地图是用户增长策略的一部分,是产品优化的重要工具。

为什么要做用户体验地图?

产品设计的目标,是设计出可用性强、效率高、满意度好的产品。而用户体验地图在其中的重要性可见一斑:

  1. 用户体验地图可以很快的帮设计、开发理清思路,清晰地看到每个环节对应的设计点,从而可以更高效的产出;
  2. 通过识别和解决负面用户体验来优化用户体验;
  3. 帮助公司从用户的角度思考产品,以建立一种相互尊重、依赖、信任的长期关
  4. 通过痛点分析,发掘产品战略上新的机会和挑战。

怎么做用户体验地图?

UI进阶产品设计之用户体验地图

绘制用户体验地图,分以下几个步骤:

1. 了解用户

a. 常见的方式是用户访谈:直接与用户交流,可以采取面对面、电话沟通的方式。尽可能获取到最直接、最准确的资料。用户访谈过程需要注意用户的选择、问题的拟定、言语的沟通(不要有引导性话语)、时间的控制等。这类一般由专业用研人员进行,但有些公司并没有用研部门,则需要设计师去承担这部分工作;

b. 询问客服;

c. 用户投诉记录、用户在社交媒体/应用商店的评价;

d. 调研相关竞品。

2. 创建用户角色

根据用户研究等相关数据,确定产品/服务的用户角色。它是整个产品和服务的服务对象。应包括以下内容:

a. 人物的人口统计表现(年龄,性别等);

b. 一般特征(职业,兴趣、习惯等);

c. 人物描述(目的、行为、思考等);

d. 心理特征(需求,期望,痛点等)。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:破茧成蝶2

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:Xtensio

如果用户群比较复杂,应该对用户进行分类,并为每类用户创建角色模型,包括用户的基本信息,需求、期望、痛点。

比如微信用户群年龄层跨度很大,每个年龄段的用户需求是不一样的,这个时候我们就可以按照年龄段划分用户角色。

下图是携程全球购根据大量用户数据,按照用户的购物特性划分的3类人群:

用户画像一定要通过用户访谈获取真实的用户信息,切忌凭空YY用户画像,那样是没有意义的。因为用户画像在业内的使用量并不是很广,或者说做了用户分析但是并未系统性整理成可视化的用户画像。

很多设计师为了包装作品,强行倒推用户画像,很容易被专业性强的leader识破。用户画像一定是团队结合用户数据+适当脑暴得出的。

3. 确定体验场景/方向

体验场景切忌填鸭式的过早定义(根据自己的认知/经验确定的体验场景)。因为产品的用户场景可能有很多,你需要根据用户研究调查/用户访谈数据,将信息适当归类整理,而后得出体验场景/方向。体验场景是用户体验地图的奠基石。

4. 开始绘制

用户旅程地图实际上就是一个大表,横轴表示时间步长,纵轴表示分析要点。

找到一个干净的墙壁或获得大泡沫板,并使用遮蔽胶带来创建一个大网格是最落地的方式了。

横轴的步骤将根据你的体验场景而有所不同,但纵轴通常保持不变。

下面是一个简单的用户体验地图框架:

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源: Harry Brignull  汉化: 宛苏

  • 行为:用户进入下一步需要做的事情;
  • 问题:用户在愿意进入下一步之前需要回答的事情;
  • 爽点:改善体验的、积极、愉快的事情;
  • 痛点:挫折、破坏体验的烦恼;
  • 机会:设计可以在新产品中实现的增强功能,以解决所发现的任何问题。

以团队的形式,共同努力填补网格。最好从上到下从左到右开始,定期引用同理心地图作为灵感来源。

如果有一些空白单元格,也不要担心,这是正常的。因为用户体验地图并不是一锤定音的,而是发掘问题、解决问题,反复迭代更新的。

下面是 Charlie 在2000年代中期创建共享数字视频过程中的完整的用户体验地图:

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源: Harry Brignull  汉化: 宛苏

将“机会”这点留到最后一行是很重要的。因为它基本上是已经确定的问题(即未解答的问题和痛点)的总结。

后期我们可以把他们单独拎出来,根据这些“痛点“”机会“重新构思为新的产品功能/设计优化。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源: Harry Brignull  汉化: 宛苏

用户体验地图为我们提供了一个很好的起点。在发现和探索阶段花费几个星期,通过研究了解目标用户,探索设计概念,在开发之前迭代并扔掉许多不适合的想法也是常有的。

5. 可视化输出

其实像上图的便利贴+白板的形式,很落地,非常适合团队之间配合做用户体验地图的。不过对于非项目成员来说却比较难一眼就看明白。比如远在西洋的大boss想瞅瞅用户体验地图,你是把请他飞过来看呢,还是拍一张需要不断放大缩小才看清的大图?诚然,都不合适。所以,我们可以将白板上的内容整理出来并进行可视化文档输出。给大家找了几个很棒的案例:

NO.1 欧洲铁路体验地图

它的时间比较早,但因为非常全面和标准,包含体验地图相关的所有要素,至今仍然被各大公司当作参照的模板。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源: 白鹭漫谈

NO.2 途家用户体验地图

途家用户体验地图,是由白鹭原创绘制(详见公众号:白鹭漫谈)。它基本是沿用欧洲用户体验地图的模版,以途家为例,按照用户体验地图的绘制步骤,输出此地图的。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:白鹭漫谈

NO.3 出境购物用户体验地图

这几乎是我网上所能搜到的,信息最全、最为细致的用户体验地图了。内容很饱满,分析也很准确。尤其是加上一些意符图标,使得整个地图可视化很强。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源于知乎网友:戴戴

NO.4 Airtable用户体验地图

当项目排期比较紧张,我们就可以选择简单的Excel表格,提炼主要的步骤和要点,进行大致的整理。

UI进阶产品设计之用户体验地图

图片来源:白鹭漫谈

很重要的一点是:除非你确定这份可视化用户体验地图可以给你的团队/公司带来很大的价值,否则不用去花太多的时间去整理/包装美化用户体验地图,那是没有多大意义的。

用户体验地图制作的过程中注重的是成员的思考、总结和洞察能力。有时间去美化用户地图,还不如好好思考痛点和机会点,输出有效可用的设计原型。

我们应该把用户体验地图作为一个参照物,去启动一些适当的用户研究,以找出假设是否符合现实(例如定性用户访谈,可用性测试,实地研究、调查等)。

总结

  1. 注重产品的前期思考,用户分析;
  2. 体验场景/阶段不要根据自己的认知/经验去定义;
  3. 团队协作很重要,头脑风暴;
  4. 切忌填鸭式输出可视化用户体验地图。

参考文献

  1. How to Run an Empathy & User Journey Mapping Workshop –作者:Harry Brignull
  2. Personas: Why is it important to understand your users? –来源:Keepitusable
  3. Journey Mapping in Real Life: A Survey of UX Practitioners –作者: Kate Kaplan
  4. 用研方法:用户体验地图实践  — 知乎:戴戴
  5. 如何一步步去做用户体验地图?– 作者:白鹭
  6. 破茧成蝶-以产品为中心的设计革命 –作者:刘津、孙睿
  7. 用户体验地图:最直观的呈现用户痛点与产品机会点  –作者:青溪Joanna

作者:宛苏,公众号:wansugogo

本文由 @宛苏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

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客户旅程:整体战略如何推动获利增长?

概述:

以客户为业务核心的公司比竞争对手更具利润。最大的增长因素是什么?是他们专注于客户旅程策略。

客户旅程遵循从意识到忠诚的完整生命周期,使您可以在旅程的每个阶段使沟通策略与客户期望相匹配。

该过程需要绘制客户旅程,绘制出他们的接触点以及您的接触点,以识别沟通差距。在这里,我们为您提供了映射客户旅程的模板和框架。

“顾客为王!”

您之前听过多少次并且实际上相信了它?

我的猜测…不是那么频繁。

但是,当一家公司真正做到这一点,并让您感到自己像国王时,就会使您感到与众不同。

反过来,您将公司推荐给朋友和家人,并且继续从他们的手中购买商品,您将成为一个快乐而忠诚的客户。

从业务的角度来看,在几乎所有增长指标上,善待客户的公司都比那些没有很好对待客户的公司要好。

更重要的是,它们的利润提高了60%!

那么,他们在做什么不同的事情?——这一切都始于客户旅程。

作为欧洲之星发展计划的一部分,OxfordSM于20多年前首次推出客户旅程,但对于商业世界而言,它仍然相对较新。例如,Econsultancy的研究发现,50%的组织对其客户旅程几乎不了解。

因此,今天我将分享什么是客户旅程,以及如何为您的组织绘制旅程和如何使用它来降低成本、增加收入并创造更好的客户体验。

01 什么是客户旅程?

客户旅程是客户在组织中的完整体验。它包含了客户旅程周期中各个阶段的所有渠道、设备和接触过的所有客户交互——从意识到忠诚度。

公司使用多种渠道与客户进行沟通,但往往无法将每项活动与客户旅程联系起来。销售和营销策略彼此隔离,从而导致脱节的客户体验。

但是,客户之旅与客户体验难道不是一回事吗?

好吧,不完全是。

客户旅程和客户体验之间的差异是:

  • 客户旅程就是他们在客户生命周期的每个阶段所做的工作
  • 客户体验就是他们对整个客户生命周期的感觉

在Google中搜索一对新的运动鞋,在线购买商品,然后第二天穿着它们,这就是客户旅程的一部分。找到易于使用的网站,对隔夜出货感到惊喜,为获得品牌手写的感谢信而感到赞赏,这就是客户体验的一个例子。

这就是客户愿意为之付出更多的体验。

86%的客户愿意在产品上花费更多,以获得更好的客户体验。

那么,如何确保客户在公司的经历是积极的经历?

您首先需要绘制客户旅程。

绘制客户旅程图是高性能CX执行人员用来改善客户体验的第一大策略。如果您想成为一名出色的员工,请按照以下步骤操作。

绘制客户旅程图可以分为三个不同的阶段:

  1. 制定客户旅程生命周期
  2. 识别公司和客户的接触点
  3. 分析现有策略与期望之间的差距

重要的是要注意,客户旅程不能从您自己的角度出发,而必须从客户的角度出发。

这意味着您该设身处地,像客户一样思考。为此,您需要与客户交谈并收集所谓的“客户反馈之声”。

以下是我们在客户旅行过程中使用的一些示例问题:

  • 公司内部发生了什么事情,导致您搜寻新产品?
  • 您寻找新产品的研究过程是什么?
  • 您如何找到[贵公司名称]?
  • 在您的购买过程中,免费试用有多重要?
  • 具体来说,是什么让您选择[贵公司]与[竞争对手]?

聆听客户与您一起购物所采取的步骤非常有价值。然而令人惊讶的是,只有五分之一的企业收集这种反馈以改善客户旅程。

如果您不是根据客户的行为来优化旅程,那无非是猜测。

这是一个很好的例子,说明猜测(在大多数情况下)何时出错。

2015年,SuperOffice推出了免费试用版产品。三年多来,我们在该网站上采取的主要行动是免费试用的促销。

但是,当我们的首席营销官詹妮弗·林德隆德(Jennifer Lim Lund)在2018年8月采访我们的客户时,发现对于理想的目标客户而言,免费试用并不属于购买过程的一部分。相反,他们更愿意注册进行现场演示。而且我们的演示表格很难找到。

换句话说,我们使理想的目标客户难以向我们购买产品。

从那时起,我们已经将主要的号召性用语从免费试用注册替换为演示请求,这样做,目标受众的请求数量增加了两倍多。

现在,想象一下能够在整个旅程的每个阶段扩展这些结果吗?

这个简单的采访过程帮助我们更好地了解了客户的需求。

一旦了解了客户生命周期各个阶段的需求,便可以在客户旅程的每个阶段满足并超越他们的期望。

但是,在我们讨论这个阶段之前,让我们看一下规划客户旅程对您的业务有什么好处。

02 客户旅程的商业利益

想象一下,能够预测目标客户的下一步……

…这就是客户旅程的“超级”力量!

实际上,这就是为什么69%的企业将客户旅程列为今年投资的重中之重的确切原因。

营销人员又走了一步,指出在接下来的两年中,客户体验是头等大事!

但是,对于拥有正式客户旅程策略的公司而言,证据是令人信服的。

Aberdeen Group的研究论文发现,拥有正式客户旅程计划的公司经历了逐年增长,其中包括:

  • 平均销售周期提高18倍,
  • 交叉销售和追加销售收入增加了56%,
  • 客户服务成本提高10倍,
  • 客户推荐带来的收入增加了5倍,
  • 营销投资(ROMI)收益提高了54%。

优化客户旅程的商业利益是显而易见的。

但是,还有更多的好消息——阿伯丁集团(Aberdeen Group)的同一项研究发现,只有36%的公司拥有制定客户旅程图的流程,这会为您的企业创造竞争优势提供了巨大的机会。

但是,客户旅程阶段是什么?

03 客户旅程的7个阶段

客户旅程与客户与您的公司或产品直接联系的每个实例相关联:

  • 购买前——客户将直接与在线广告,社交媒体,电子邮件营销联系
  • 购买期间——客户将直接与销售团队,顾问和您公司的网站联系
  • 购买后——客户将直接与培训材料,后续查询和未来的营销沟通联系

细分而言,客户旅程分为7个阶段;退出市场,触发,初始品牌考虑,积极评估,购买决策,经验和忠诚度。

让我们更详细地研究每个阶段(以及客户的心态)-从市场外阶段开始。在此示例中,我们将从B2B买方的角度查看客户旅程。

1. 退出市场阶段

在市场外阶段,客户希望改善他们的业务。他们希望自己的公司,部门或团队提高生产力和效率。在这个阶段,他们可能不知道如何实现这些目标,但是他们很容易受到启发。

2. 触发阶段

一旦客户发现发展业务的机会,触发阶段便开始。可能是销售下降或客户投诉增加,但是这些指标触发了他们改变工作方式的触发。

3. 初始品牌考虑阶段

一旦客户确定了解决问题的方法,他们将开始进行初步搜索。将组建一个由所有利益相关者参与的项目组,以识别其市场中的顶级品牌,确定项目范围并审查关键功能和技术要求,从而形成一个有潜在解决方案的“长名单”。

4. 积极评价

初始品牌审核完成后,长名单将成为短名单。然后,客户将与每个供应商联系,并邀请他们参加会议或演示。演示之后,客户将基于信任,专业知识和灵活性来审查解决方案。

5. 购买决策阶段

客户选择供应商,商定解决方案并签署合同。实施过程开始,并形成一个内部“推出”团队。在解决方案提供商的支持下,客户列出了成功标准、KPI和发布时间表的纲要。

6. 体验阶段

客户希望快速启动并运行解决方案,并希望启动尽可能顺利。这涉及到要确保所有用户都经过全面培训,并有权(在需要时)咨询顾问或客户经理以获取支持。

7. 忠诚度阶段

首次推出后,客户很高兴看到快速的结果。供应商将继续跟进,在全公司范围内实施解决方案,并继续帮助客户实现其目标。

映射出客户接触点,如果旅程是客户的心态…

……然后,接触点就是他/她在每个阶段与公司互动所采取的途径。

Regalix的一项调查显示,绘制接触点,并在旅程的每个阶段都放置正确的内容资产和发行渠道是未来数字计划的最重要因素之一。

在下面的示例中,我们将基于B2B客户的旅程来探索接触点。

  • 售罄:激发灵感,客户参加行业会议,阅读思想领导力内容,并通过社交媒体随时了解新趋势。
  • 触发条件:客户积极主动,可以使用Google搜索,视频平台(例如YouTube)并阅读更多的小众博客。
  • 最初的品牌考虑:通过众多供应商,客户可以访问公司的网站,比较网站和评论平台。
  • 主动评估:信任很重要,因此客户可以从供应商处下载研究论文,阅读深入的案例研究和客户参考。在请求现场演示之前。
  • 购买决策:直接与销售团队打交道,客户在文书上签字。
  • 经验:实施阶段开始,客户可以使用入门资料,其中包括用户指南,培训文档和产品视频。
  • 忠诚度:该解决方案在全公司范围内推出,并且在需要时,客户可以访问电话和电子邮件客户服务团队,网站上的实时聊天,自助服务支持和知识库。

当然,它是客户历程及其关键接触点的简化版本。但是,这表明,积极参与潜在客户和现有客户所在的公司对公司而言有多重要。

  • 您是否在行业会议上积极发言?
  • 您的公司是否在供应商比较网站上列出?
  • 您的网站在Google搜索中可见吗?

如果您对以上任何一个问题的回答都是“否”,那么您的潜在客户很可能根本找不到您。

换一种说法——如果您的策略不基于客户旅程,那么您将失去新业务。

04 使您的战略与客户旅程保持一致

现在,您已经从客户的角度绘制了客户的旅程和接触点,现在,您可以根据现有的业务策略来规划用来今天接触客户的接触点,从而可以找出差距。

一个简单的表可以用于差异分析练习。

例如,今天,我们使用直接邮件来联系市场外的买家,并使用社交媒体作为触发阶段与潜在客户互动的一种方式。

绘制出现有的接触点后,您可以将其置于客户的接触点之上,从而概述当前的工作以及为吸引客户而应该做的事情。

现在,如果您是一家以客户为中心的公司,你应该得到一个与你的战略完全匹配的客户旅程。销售和营销团队保持一致,客户流失率低,您的客户群是开心而忠诚的。

但是,如果您不是以客户为中心,那么活动和期望就会不匹配。

完成此练习后,很可能会发生两个关键点:

  1. 您在不影响客户旅程的活动上花费了太多时间。
  2. 你在那些确实会影响客户旅程的活动上花的时间太少了。

在此基础上,您需要根据更重要的内容对工作进行优先排序 —— 旅程相关的活动与与旅程不相关的活动…

现在,这是简单的部分:

报废您当前正在执行的对客户旅程没有任何影响的所有活动,并加倍进行活动–因为您在旅程的每个阶段与客户见面的频率越高,他们与您开展业务的可能性就越大。

05 结论

力量已经完全从品牌转移到了消费者。

尽管客户旅程可能是一个新名词,但不久之后它对您的业务战略就变得至关重要。

将客户放在组织的核心不再是“拥有的乐趣”,这是2019年成功开展业务的入门级要求。

如今,三分之二的公司并未将其战略映射到客户的旅程中-如果您采用它,将为您带来巨大的竞争优势。

对于那些制定了客户旅程策略的公司而言,他们已经能够降低成本,提高销售业绩,总体上能够获得更大的利润。

您能说不出这种商业策略吗?

编译作者:Windi UI设计师

评审指导: TCC委员团 胖鱼、呵呵、弹跳;编辑整理:三分设运营编辑 皮皮

原文作者:Steven MacDonald

原文地址:https://www.superoffice.com/blog/customer-journey/#comments

本文由 @三分设 翻译发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

从用户体验设计5要素,分析新零售「盒马」

本文作者参照Web用户体验五要素模型,并结合新零售场景的多样性,去分析盒马用户体验设计的5要素,看看盒马设计师在面对新零售场景时,是如何思考和开展体验设计的。

前几天我去盒马鲜生凑热闹逛了一会,体验了一下盒马的商品品类、用户动线、展柜分布和设计、APP交互、品牌设计等方面。

客观的说,逛完之后的整体购物体验感受还是可以的,但是自动结账机只能使用盒马APP支付,这让当时的我觉得有点不能理解。阿里一家亲嘛,为啥不支持亲兄弟支付宝APP支付呢?

其实用户体验设计发展到现在,我们知道,如果需要全面分析和评价一个产品的用户体验设计是怎样的,是要从多个维度去看的。

那么本文我就参照Web用户体验五要素模型,并结合新零售场景的多样性,去分析盒马用户体验设计的5要素,看看盒马设计师在面对新零售场景时,是如何思考和开展体验设计的。

先看一下《新零售盒马用户体验设计的5要素》概览图,帮助你对本文有一个整体的认识。

一、战略层

什么是战略层?

着手做任何一个产品前,必须明确地定义这两个问题:

  1. 我们要通过这个产品得到什么?
  2. 我们的用户要通过这个产品得到什么,他们为什么会依赖我们?

——梁宁《产品思维30讲》

刘润老师在参访盒马后,整理了盒马总裁侯毅在战略层顶层设计的4个原则:

(1)线上收入大于线下收入

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商,而不只是线下零售,它的目标是线上收入占大头。

(2)线上每天产生的订单要大于5000

这其实就是定义了电商必须要有规模效应,电子商务有基础的运营成本,只有到达规模效应之后,运营才有价值。

(3)3公里半径内,实现30分钟送

3公里半径,大约能够覆盖28平方公里的面积,30万户家庭。这个半径范围内,无需冷链运输,又能及时响应,有助于用合理成本建立客户忠诚度。

(4)线上线下一盘棋,满足不同场景消费需求

线上线下不是割裂关系,而是一盘棋。用户需求有线上的场景,也有线下的场景,盒马要满足不同消费场景需求,将流量池做大才是硬道理。

从4个原则,可以看出,前两条是公司通过产品想要得到什么?后两条是用户通过产品能得到什么?

盒马的战场是线下+线上。线下门店的任务,就是收集流量,把3公里内的人群,通过非常好的用户体验(空间、摆放、促销、包装、品质、价格、引导等),吸引到门店来,然后将他们转化为线上会员。

盒马的形态更像是以门店为交易起点的电商

因此,盒马用户体验设计的边界相比传统用户体验设计要更宽。简单点说,是从产品“界面”延伸到“门店”,满足高效率和多场景的生鲜选购体验。

我想,这既是盒马在战略层对体验设计的要求,更是新零售势态下,给用户体验设计师的要求和新挑战。

二、服务层

为什么是服务层,不是范围层?

在确定完战略后,接下来团队需要确定做什么,不做什么。这两个问题,在Web用户体验五要素里,对应的是「范围层」。但是,对于新零售场景来说,人、货、场之间的连接更突出,场景更多,信任是产生交易的基础,而服务恰是建立信任的有效手段。

所以我个人偏向用“服务层”这个概念,去定义“团队具体做什么,不做什么”,这样相对来说更明确一些。

下面我参照盒马战略层的顶层设计,分享一些我自己观察到的服务层。

1. 堂食生鲜

上一次逛生鲜卖场还是在沃尔玛、家乐福等,选完商品,然后代加工,最后结账回家。

但当我进入盒马的生鲜卖场时,看到了“堂食生鲜”,心想:还能现场吃?当然,如果我们往更深的层次思考,发现堂食生鲜目的是:

  1. 为用户设计“立等可食”的体验和服务;
  2. 很多顾客喜欢的“用餐氛围感”;
  3. 用体验建立用户对盒马生鲜商品的信任,逐渐打消线上下单可能存在的不放心(盒马的生鲜商品新鲜吗?口味行吗?),最终获得用户对其生鲜商品的信任。

2. 无条件退货

在盒马买到的生鲜产品,任何理由不满意,都可以免费退货,快递小哥直接上门来取。结果执行这个政策之后,退货率非常低。而且这个政策打消了用户的疑虑,反而提高了用户体验和粘度。

3. 盒马APP自助结账

当我选完商品准备结账时,发现只能用盒马APP结账,连亲兄弟支付宝APP都不行。我的天,这体验也太不好了。但是,从盒马的战略层可以看出,盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商,而不只是线下零售,它的目标是线上收入占大头。

这样一看,线下门店是在为盒马APP导流,而将支付方式限制为盒马APP,就是为盒马线上APP拉新。

当然,在支付过程中,用户不用担心不会下载、不会安装。因为盒马有服务人员为新用户提供了服务,比如:WiFi、手把手教你安装盒马APP,绑定支付宝等等。

4. 3公里内,30分钟配送

3公里的范围内,我们用APP下单,30分钟内,新鲜的蔬果和海鲜,就能送到你的办公室或家里了。

可是,30分钟送货,可能吗?

盒马鲜生门店的天花板上有个“传送带”,各个商品区域都有一些拿着拣货机的店员对照订单拣货。店员把商品捡好、装在袋子里后,挂在悬挂链上,我猜是传送到后场配送区直接配送。

快递员收到包裹后,骑上电动车就往用户家里跑。按这个速度,30分钟送达,不是不可能。

三、场景层

我们说,盒马用户体验设计的边界从“界面”延伸到“门店”,这里的门店其实是各种服务场景的载体,主要场景包括:门店购物场景、餐饮场景、收银场景、门店工作场景。

四、终端层

这里的终端层,指的是在多元的线上线下场景下,用户(消费者、店员)为完成任务目标,所使用的人机交互终端。

五、品牌层

在传统用户体验五要素里,我们知道界面视觉层的体验属于表现层,那在新零售多元的线上线下场景下,笔者认为用「品牌策略」去设计用户视觉感知方面的体验设计,是更符合战略层的顶层设计思想的。

据观察,盒马在品牌推广方面做了两件事,让我觉得很有商业价值:

1. 打造信任IP:日日鲜

Slogan:「日日鲜」,不卖隔夜吐司

包装设计:包装文案强调当天是周几的吐司,包装颜色也是日更。

同样的套路也用在了鲜奶上。

2. 上线盒作社系统,将门店物料标准化、工具化

总结 :从盒马的用户体验设计,学到了什么

1. 重新认识用户和工具,培养全局设计意识和能力

从阿里提出全链路设计概念以来,全局、全链路这些高大上的词已经在设计圈被谈腻了。那既然是为大家写干货,总不能就概念讲概念,所以就我个人看,培养自己的全局设计意识和能力,可以从如下2个问题思考:

(1)我们的产品,用户除了消费者,还有其他人吗?

在O2O行业,产品的用户不仅是C端消费者,还有公司内部和外部业务链的B端特定用户,比如盒马门店里的拣货员、客服、供应商、物流链上的各类用户等等。所以,与公司产品发生关系的用户,理论上都是我们设计师需要考虑的用户。

(2)设计工作能标准化、工具化吗?

盒马将门店用户体验的「品牌层」里,那些重复性极高的物料设计工作,做到了标准化、工具化。这项用户体验设计的背后不仅是提升效率和降低成本,更是对盒马战略层的响应。关于这一点,我觉得不因公司大小而有差异,设计师为公司提升效率和降低成本,本身就是一件对老板有利的事,只要时机成熟,设计师是可以发挥这样的价值的。

2. 离开战略和价值谈体验设计,是自嗨

过去衡量体验好不好通常是基于我们对用户心理、习惯、经验的了解。但是,这次我体验完盒马门店后,最大的感受就是:体验本身是一种很主观的感受,当我们理性评价体验时,记着关注下产品的「战略层」。

符合战略层的用户体验设计,才是商业世界需要的用户体验设计。离开战略和价值谈体验设计,是自嗨。

举个让我印象最深的例子,盒马门店的支付方式,如果支持微信支付、现金、支付宝APP,是不是体验很好?但拿战略层去评估这种设计,结果是不合适的。所以,只能用盒马APP支付虽然在意料之外,但在情理之中。

3. 保持对新领域的探索

因盒马是一个线上线下一体化的电商,设计师的工作边界已经不只是界面,还包括线下复杂的空间场景、各种终端设备的ID设计、交互设计,甚至是商业、产品、经济、成本等等跨领域学习和研究。

这无疑对设计师主动探索和研究能力提出了更高的要求,而事实上那些能挑大梁的设计师往往拥有这种对新领域的探索精神和走出舒适区的决心。

参考资料:

  • 刘润《5分钟商学院》
  • 卓兰《UCAN2019-盒马线下场景体验设计》

本文盒马相关图片版权归盒马所有,人物图片版权归当事人所有

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#专栏作家#

王晗陵,微信公众号:设计意志(ID:D-Minder),人人都是产品经理专栏作家。关注交互/UI设计领域及职场能力,擅长需求分析、用户体验和原型设计。

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10 条基本商业逻辑:反常识之前请先了解常识

在我们的创业或者实际工作中,随着获得的成就越来越多,慢慢地就会产生一种蜜汁自信,认为自己能够违反这些基本常识,人生巅峰之路也是为自己准备的。等到现实将梦敲碎的时候,一切都已经晚了。这十条商业的基本常识,在绝大多数的情况下成立。

1. 商业的本质是以物换物。

这里的「物」除了指代实物,也包含虚拟的「精神物品」。因为有的「物」数量「多」,则廉;有的「物」数量「少」,则贵,由此产生了价值的概念。现代社会中,价值由货币进行体现。

比如你花八千块钱可以买一条金项链,花三千块钱可以买一条同样款式的银项链。这里的多和少指的是金和银的产量区别。

再比如一个观众花了两百块钱,给女主播送了一架飞机礼物,女主播在直播间念了他一次名字并送上一个么么哒,交易完成。假设这个主播的名气大,那么也许就需要送十架飞机才能引起主播注意。这里的多和少指的是主播的名气小和大的区别。

2. 所有不赚钱的生意都不叫商业。

除了做公益,所有的生意都必须以追求利润为目标。目标可以有高有低,但不能没有。

进入互联网时代后,各类商业模式天花乱坠,羊毛出在猪身上由牛来买单屡见不鲜,创业方向 TO B、TO C、TO VC 还有 TO BAT 各显神通。但究其本质还是要看这门生意是否能赚钱,最后可以成功上岸才是真。案例可以参照摩拜全身而退和 ofo 苦苦支撑。

3. 如果一个企业可以持续不赚钱,那么是因为现金流足够强大或者粮草充足。

不赚钱指的是净利润很少或者为负。现金流足够强大的典型案例是亚马逊,今年破了万亿市值,但是财务净利润常年为负,是什么给了亚马逊底气?是因为电商平台虽然零售业务的毛利率很低,但是亚马逊前压自营工厂账期后拖第三方卖家打款期,现金流的大的吓人。当然现在亚马逊的云计算的业务规模也上来了。

一家企业粮草如果不充足、现金流很小又无法自我造血,在经济大环境差的时候,倒闭是分分钟的事。

4. 净利润和企业收入没有必然关系,净利润只和净利润率有关。

这条也可以参照上面亚马逊的案例,企业收入很高,但是利润都被拿来滚雪球、做研发以及扩大市场占有规模了,最后能分到手上的没剩多少。如果你的生意涉及到实体经济,那么格外需要注意账期这个问题,应收款项收不回来,利润就没法有。不知道有多少智能家居创业企业倒在了账期这个坑下。

5. 在经济环境不好时,只有现金是底气。在社会环境动荡(比如战争)的时候,只有黄金是底气。

经济环境不好的时候人人自危,股票等物品会随着人们价值预期的悲观而贬值,只有现金才是被普遍认可的价值物。而在战争时期,货币的发行者将极有可能不再存在,所以黄金成了被全世界人们认可的价值物。

6. 当企业现金流大到一定程度的时候,就可以依靠金融手段吃利息赚钱。

除了亚马逊,这里拿京东举例,京东给供应商的结款期是 60 天,那么京东就可以将这些钱再拿出去用钱生钱。假设京东把如此体量巨大的人民币存在银行里面,银行可以回报多少利息。这也是京东当初做金融的逻辑,它可以再把这部分钱以白条的形式借给你,赚取更高额的利息。

7. 能吃到的市场才是真的市场,不然只是看起来很美好。

中国长视频市场看起来美好吧?对标 Netfix ,市值超千亿、奔着两千亿美元去了。但是国内的爱奇艺、优酷、腾讯视频鏖战了多少年,现在还是没有结果,也看不到某个平台可以当老大的迹象。得亏这三家背后是 BAT 这样的厚家底企业,不然早就玩儿不下去了。所以,对自己的实力、长处和短板要有一个清醒的认识。反面案例就是 ofo,玩儿脱了。

8. 如果恰逢技术变化或场景变化,市场规模就有可能发生转变。

比如从前手机只是用来打电话,现在的手机替代了多少原本独立的硬件,也顺带把过去的 BP 机、MP3、便携相机还有纸媒等行业统统吸收了。原先打电话的手机背后可能只是三万亿的市场,但是经历了技术变化的手机市场可能就变成了三十万亿。

9. 当商业体量大到一定规模就不是单纯的商业了,必须考虑社会影响。

比如滴滴顺风车。顺风车可以帮助司机赚钱吗?可以;可以帮助司机和乘客降低用车成本吗?也可以。但是如果只考虑这些商业上的问题,就会出事。任何用户的生命安全和财产安全都是必须要保证的,一个接近垄断的企业如果不为用户的安全考虑,那么社会就会来惩罚这家企业。

10. 在中国做生意,请牢记社会主义核心价值观。

这条算是商业逻辑吗?在中国就算。

已经将社会主义价值观倒背如流的宿华曾经说过:「社区运行用到的算法是有价值观的,因为算法的背后是人,算法的价值观就是人的价值观,算法的缺陷是价值观上的缺陷。」

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