以滴滴为例:聊聊价格理论与用户体验

人本质上都是趋利的,价值创造者应该顺势而为,聚焦效用与成本,才能真正做到以用户为中心。 

产品的效用与成本

我们可以把用户使用产品看作是一种“交易”,消费者付出一定的成本,获得了一定的价值。在经济学的价格理论中,我们评估商品能否成交,是基于商品给消费者带来的效用(满足程度)。

比较“A:消费者为了获取这些效用所愿意付出的最高价格”与“B:商品的实际价格”,如果:A<B,则交易无法达成,因为消费者要获取商品效用所愿意支付的最高价格比实际需要支付的价格要低。

俞军老师将其抽象为:

用户价值=新体验-旧体验-切换成本

这个公式很容易理解:

相比微信,子弹短信提供了更有价值的语音信息,用户不需要付出“听语音的成本”,就能接收到语音消息的内容,所以这里的“新体验-旧体验”是正值。但是, 微信上海量的好友关系,聊天记录,公众号,朋友圈等等,都让“切换成本”变得非常高,所以对于绝大部分微信用户,子弹短信的“用户价值”仍为负数,用户不会放弃微信。

为了让用户价值公式更好地指导产品设计,我们继续拆“体验”。我认为:

体验=效用-认知成本-时间成本-操作成本

  • 效用:产品/服务对用户的满足程度。例:当我饿又不想做饭的时候,饿了么的外卖服务为我提供了比较大的“效用”
  •  认知成本:思考产品/服务所需花费的成本。例:这个“微信7.0的即刻视频”到底是怎么用的?(用户要花大量精力思考)
  • 时间成本:等待产品/服务所需要花费的成本。例:ZEPETO最火的一天,服务器几乎无法登陆,用户无法深度体验
  • 操作成本:获取产品/服务所需花费的行为成本。例:相比支付宝,微信支付依托于微信高频的使用,在场景下不需要再单独打开APP付款,操作成本更低

综上,设计产品、创造价值的过程,我们本质上是追求:

  • 在相同的效用下,让用户付出更低的成本;
  • 在相同的成本下,让用户获取更多的效用。

以滴滴为例

1. 效用

作为用户,使用滴滴出行的快车服务,我们能获得多少“效用(满足程度)”?

  • 随时随地快速叫车,不用再为夜晚路上没有出租车打而烦恼。
  • 等待司机找乘客,不用为了打车到处走。
  • 透明的用车价格,不用再跟黑车司机议价、拼车。
  • 严格的路径规划,不用担心导致的绕路多计费。
  • 良好的司机服务,出行属于买方市场,乘客的评价对司机的利益影响较大,该模式倒逼司机提供更好的服务。
  • …….

相比传统出租车,滴滴快车在初期通过“补贴”快速获取市场份额,培养用户习惯。在补贴退出后,产品仍然能向用户提供“更快速响应、更多元、更方便、更透明安全(综合起来就是效用)”的出行服务。

2. 成本

① 认知成本:减少用户的“不确定性”,降低思考的成本

1)提前告知重要信息

一般用户在选择目的地后,会想要知道多久能打到车,为了让用户减少“认知成本”:

  • 滴滴出行,在选择目的地后会显示“预计上车时间”。
  • 神州专车,不会显示“预计上车时间”,用户想要知道只能叫车后等待。
  • 优步中国,在未选择目的地之前就会显示“预计上车时间”。

② 操作成本:简化高频操作,降低操作的成本

滴滴快车的订单操作中,有三步是必须的:选择位置选择车型支付车费。要降低用户的操作成本,需要围绕这3个关键步骤做优化。

1)预测用户行为

在通勤、蹦迪回家的场景中,用户的OD往往是固定的,可基于用户历史的订单数据,预测目的地,减少用户的“操作成本”。

2)主动替用户选择

打开APP,第一步是定位用户位置,对比了滴滴、神州专车、优步中国:

  • 滴滴出行,在初始状态会选择基于当前定位的最佳上车点,减少了用户的“操作成本”。
  • 神州专车,在初始状态提示“定位可能有偏移,请确认您的上车地点”。实际上选择了推荐的上车地点后,上车位置几乎没有变化,说明产品对“起始点合适程度”的判断逻辑还需要改进。

3)简化关键节点

开通免密支付,每次行程结束后自动扣除车费,减少了用户的“操作成本”。

③ 时间成本:要降低用户的服务等待时间,往往就是要解决供需匹配的问题

滴滴的出行是即时的,相对同城运输、干线车货匹配,其实时性要求更高,如果平台运力与需求的匹配度低,则需要通过“配给”或者“价格机制”解决供需失衡。

需求端:

  1. 乘客动态加价(价格机制)
  2. 提高车价(价格机制)
  3. 乘客排队(配给)

供给端:

  1. 任务奖金(价格机制)
  2. 提高车价/降低抽成比例(价格机制)

由于之前滴滴的动态加价遭受舆论的谴责,目前改用先到先服务的排队机制,应对当前监管压力下的供需失衡。然而,这种机制无法保障“最需要服务的人(也就是愿意出更高价格的人)获得服务”,资源的利用效率并不是最优的。

更重要的是,排队并不比价格机制更能解决问题,因为“即使出行”的用户决策时间很短,排队实际上也是变相的挤走了部分的需求(如下图),而这些被挤出的需求可能是更需要出行资源的人(也就是愿意出更高价格的人)。

总结

很多时候我们可能会疑惑“用户为什么不愿意用我们的产品”,其实是没有关注产品为用户提供了多少效用、用户为之需要付出多少成本。人本质上都是趋利的,价值创造者应该顺势而为,聚焦效用与成本,才能真正做到以用户为中心。

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京东内部资料:用户体验提升模型

经过项目中不断的探索与研究,结合几个方法论,我们整合出了一套用户体验提升的方法流程——用户体验提升模型。

下面就来详细的介绍一下,希望能给到大家帮助和启发。

先问几个问题:

  1. 你知道你所负责的产品/设计方案的用户体验好还是不好?
  2. 产品/设计方案体验不好时应该怎么做?
  3. 这个产品/设计方案的体验具体有哪些问题?
  4. 怎么优化出现的体验问题?
  5. 哪些模块或页面的问题最迫切需要解决?先优化哪些?后优化哪些?

用户体验提升模型能很好的帮我们解决以上问题。

先介绍一下用户体验提升模型的流程:线上版本调研 – 协作启发式评估 – 问题分析整理 – 优化方案

这篇文章也会以这个流程一一介绍。

一、线上版本调研

也可以是设计方案,我们采用了SUS系统可用性量表进行调研,SUS是评估产品可用性的一个花费少,但十分有效的工具。该量表包含了10条定向问题,每个问题均为5分,按强烈反对(1分)到非常同意(5分)评分。(各位小伙伴可自行网上查询系统可用性量表,有很详细的介绍,在这里不赘述了)

最佳的方式是在线上直接上一个问卷调研来收集真实用户的反馈,然后对收集到的结果做如下算法:

  1. 对于奇数序号的问题,将其得分减1;
  2. 对于偶数序号的问题,将其得分被5减去;
  3. 将所有问题的减法后得分加在一起,然后乘以2.5;
  4. 计算出的结果即为我们产品可用性的得分。

那么如何通过评分看出一个产品的好坏?

上图是一个评分参考,通过数据得出,系统可用性量表最终算出的评分达到70分左右,就可以比市面上一半产品可用性要好,也就是说这个产品的用户体验算是合格了。

但是系统可用性量表的评分结果是抽象的,这个分数只能让我们大概了解产品用户体验的好坏,在具体问题上却是缺失的,那我们知道产品评分较低时我们如何聚焦产品的优化方向呢?

二、协作启发式评估

为什么是协作启发式评估而不是启发式评估?

因为启发式评估主要由几名交互专家以角色扮演的方式,来完成设置的任务给出评估结果。

优点是成本低、快捷;

缺点也显而易见:

  • 一是交互专家团队中不一定有或者很少;
  • 二是可用性问题意见一致率很低,并不能很明确的指出为什么这是一个体验问题,有很多个人因素的主观见解。

因此我们决定用协作的形式来进行评估,而且不需要交互专家,可以是用户、测试、设计、产品、运营、商务等等,只要愿意参与测试,就可以。协作启发式评估以小组为单位,能够很好的整合出更多的问题,而且更准确。你说他们也不是交互专家,能起到好的结果吗?竟然都整理出方法了,那答案当然是能啊。

为什么能,因为整个评估过程中,我们是有最新的可用性原则来给予启发的,有了这套可用性原则,一秒变专家。

说到可用性原则,了解用户体验的都知道尼尔森的十大可用性原则,但是从1995年提出到现在,已经过去了二十多年,互联网世界已经发生了巨大的变化。在这样的情况下,尼尔森的十大可用性原则明显有些不那么符合或者说不能给出针对现今产品太全面的启发。

所以,我们重新整理了一套可用性原则,这套可用性原则更针对现今互联网产品,基本可以覆盖到所有出现的用户体验问题。

我们称之为最新21条可用性原则。(重点来了,重中之重)

有了这21条,可以让任何没有用户体验知识的人参与到协作启发式评估中来了,一秒变专家了有木有。当然,这21条可用性原则我们也会迭代优化,目的是做到更符合现今产品、更全面的可用性原则。

通过什么来确定的这21条可用性原则?

首先,我们都知道用户体验五要素,这已经是做产品设计的基本常识了。

我们来看这五个层级对用户体验能产生影响的有哪些?

战略层一定不会,如果一个产品立项了、已经上线了,一定是战略层成立了,如果战略层出现了问题那就要重新考虑产品要不要做或者是改变方向了。

那么剩下的4个层级呢?

范围层、结构层、框架层、表现层,其实都会出现用户体验的问题。

那我们看看这几个层级所包含的内容,视觉呈现界面设计导航设计信息设计交互设计信息架构功能规格内容需求,这样的话就有8个大类,然后我们通过多年的经验和对尼尔森可用性原则的理解,把可用性原则对应到这8个大类中,最后得到了这分类明确的21条可用性原则。

但是分了这8个类有个啥用?读下去,你就会知道。

具体方法:

先说说调研的具体方法。我们以协作启发式评估的方法,组织好调研小组(8人以上,样本越多越好,反正最后还要去重),宣讲完流程方法和操作任务,就可以开始进行评估了。我们一般为了省时间,宣讲完就把表格发下去,让他们自己找时间完成表格,然后再收回来。

这个表格就是用户体验问题记录表,包括问题所在位置、对应的21条可用性原则、严重程度等级、问题描述。

三、问题分析整理

收集了一堆问题之后应该怎么做呢?

通过小组会议讨论,把相同、相近的问题统一成一个,可优化的问题保留下来,不是体验问题的去掉,然后整理到一起,这就是整个产品存在的大大小小、各种各样的问题了。

接下来,我们引入另一个方法,就是用户体验八阵图

这张用户体验八阵图的8个点是不是有些眼熟?

没错,就是最新21条可用性原则里的8大分类,这就是上文为什么分为8个类的原因。中心向外为问题严重等级,依次为:小问题(1)、次要问题(2)、主要问题(3)、灾难性问题(4),一一应对到“用户体验问题记录表”中的“问题严重等级”。

怎么使用呢?

首先,对记录表里的“问题位置”进行归类,以模块化区分,比如:把登录注册流程做为一个模块,用一张八阵图来表示,最终把产品的每个模块都用一张八阵图来承载所对应的体验问题。

然后,把收集到的问题以“点”的形式点到对应模块的八阵图当中。

哪个模块问题最多?问题出现在哪个方向上?是视觉?还是交互?还是内容?哪些问题很严重需要迫切解决?一目了然。

四、优化方案

  1. 通过SUS系统可用性量表知道了产品的整体体验处于什么水平。
  2. 通过协作启发式评估知道了产品的用户体验到底有哪些问题。
  3. 通过最新21条可用性原则知道了如何避免出现体验问题。
  4. 通过用户体验八阵图知道了哪些模块最迫切需要优化。

知道了这些,我们进行产品优化的时候还会不知道如何下手吗?接下来就要靠你自己了,你一定会做的更好。

当然,这套模型只能对线上产品的用户体验提升起到一定帮助,一个产品真的牛逼还要从战略层一步步做起,我们需要去清楚的知道产品的目标是什么,我们能提供什么,我们想要去得到什么。对于产品的迭代,我们可以从使用人群(目标客户),主要功能(产品的服务方向),产品特色(与竞品的差异化),商业价值(盈利模式)上深入研究。

结语

好了,到这里就为大家介绍完了这套用户体验提升模型,如果还有什么不清楚的地方,随时欢迎大家咨询,期待与大家一起探讨~

作者:FTD,公众号:FTDesign

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/y1Ct7DQLjdk3rqkV6hxXIA

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实操案例:从5个维度出发,构建高质量的用户画像

一、为什么需要用户画像

作为一个产品经理,我们总是希望自己做的产品能够很好的满足用户的需求。但是每个人都受限于自己对于事物的认知,可能会导致对用户的理解出现偏差。

尤其是当团队里每一个人都把自己当做用户,以自己对于产品的理解当做用户对产品的理解来定义需求,就容易出现所谓的“弹性用户”,每个人都说是为了用户体验着想,但这样定义出来的用户显然不是产品真实的用户。

所以用户画像这个工具就出现了,它是一些真实用户构建出来的原型,用来帮助产品设计人员有针对性的制订产品功能,服务策略,销售策略,从根本上来讲,用户画像是就是帮助产品经理了解用户的。

但我们构建出来的用户画像真的能够帮助到我们吗?我们来看一个常见用户画像的例子:

实操案例:5个问题构建出高质量的用户画像

图片来自百度

在这个用户画像中,我们看到有用户的一些年龄、性别、学历、婚姻状况等基本信息和工作信息,还有用户的一些特点和目标,感觉很完善了。

现在这个用户处于无房无车的状态,那么问题来了,假设我现在是一个卖车的商家,我应该给她推荐什么样的车?

也许你会说,她比较文艺,那么应该给她推荐带有文艺气息的车。

也许你会说,她注重享受,那么应该给她推荐配置豪华的车。

也许你还会说,她没车的同时也没房,那可以给她推荐个房车,同时解决了房和车的问题。

于是在有用户画像的情况下,“弹性用户”依然出现了,那么问题到底出在哪呢,这个用户画像为什么不能帮助我们作出正确的决策呢?

二、人口结构≠用户画像

用户画像最早是由Alan Cooper在提出的,在经典的著作《About Face》中有专门的一个章节是讲用户画像,他在书中提到用户画像的核心是观察用户,把观察到的行为的一些独特的方面列出来,形成一个行为变量集

虽然说人口变量(比如年龄、性别、学历、地理位置)等等因素对于行为也有一定的影响,但是这种影响并不能构成用户与用户之间差异化的核心。真正形成差异化核心的是用户的行为,更深入的来说,是用户行为背后的动机

所以这就是为什么上面那个用户画像没办法帮助我们做一个卖车的策略,因为它并没有告诉我们当用户买车的时候,主要考量的因素是什么,是价格,品牌,还是其他的因素。

常见的用户画像错误还有描述用户生活中的一天,因为通过观察用户一天的行为只能观察到他做了什么事情,而不能观察到他做这件事情的动机是什么,尤其是对于买车这样决策周期很长的事情来说,观察用户某一天的生活其实意义并不大。

这里我们就要讲解一个概念,叫考量度。什么是考量度呢?它是指用户在做一个决策之前,所需要思考的程度,从思考的多少可以分为高、中、低三个考量度等级。

举个例子来讲,买房对于绝大多数的国人来讲都是一件大事,需要慎重考虑而不是随随便便就作出决策,在真正见到销售人员之前,用户可能已经经过多方面的考察,比如地段,价格,配套等等因素。至少60%的决策都是在见到真正的产品之前就已经完成了的,这种用户经过了深入的自我剖析,可以明确的知道甚至说出自己决策的依据是什么的产品,我们称之为高考量度的产品。

而低考量度的产品则相反,它是一种用户在无意识的情况下作出的决策,例如刷新闻feed流的时候,是看这一条新闻还是看那一条新闻,或者点外卖的时候是吃这个菜还是那个菜,让用户说出这个决策的依据可能很难说出来,这种产品我们称之为低考量度产品。

中考量度产品则介于两者之间,用户在看到产品之前可能并不知道自己具体想要一个什么,只有一个大概的选择范围,但是当看到了产品之后,就会有那么一个产品特性触动用户,让用户做出了购买的决策,并且在事后用户也可以说出是什么因素导致了购买的行为,这种产品我们称之为中考量度产品。

根据产品自身的属性分清楚了是哪种考量度的产品之后,我们才可以知道我们要如何才能构建我们的用户画像,对于中高考量度的产品,因为用户可以明确的说出促使自己购买的决策,所以适合于用定性访谈的方式来了解用户的决策动机。

而对于低考量度的产品,用户的偏好很难把握,也可能随时会变。这种产品则不适合于用访谈的方式,而是应该通过大数据标签统计来进行建模分析,实时的分析用户的偏好,然后通过AI算法智能推荐给用户喜欢的商品。

三、如何构建用户画像

低考量度的用户画像涉及到AI特征工程,我会在另外的文章来做讲解,这篇文章主要讲中高考量度的产品如何构建用户画像。

我们刚刚已经知道了对于这类的产品,最好的方式是通过定性访谈来确定用户的决策动机,而具体的访谈问题,可以从如下5个角度来进行设计,这5个问题是这样的:

  1.  优先动力,是什么样的起因让用户需要一款产品;
  2. 成功因素,用户希望使用产品之后得到什么结果;
  3. 可知障碍,用户不选择你的产品的原因是什么;
  4. 买家历程,用户从想法到结果之间经历了怎样的决策历程;
  5. 决策标准,当用户在选择产品时最看重的是哪个因素。

我们来看一个实际的例子,起点学院希望构建培训学员的用户画像,于是对学员进行了访谈,学员描述如下:

我是化工专业毕业,有两年传统制造业经验,希望转产品经理是希望能进入朝阳行业,未来获得更高的职业高度,去做那个设计方案解决用户痛点的人。

确定了目标之后,接下来的问题就是如何成为一名产品经理。对于转行的同学来说,转行意味着降薪、零经验,比别人要付出更多的努力。

对于要转行的我来说,如何才能快速入行做产品经理呢。 首先要了解产品经理需要具备的能力,其次要知道怎么样培养相应的能力,通过招聘网站可以查到产品经理需要具备的能力,针对这些能力进行自测,看看目前还有哪些能力欠缺。而我目前最欠缺的是如何提升自己的能力以及产出一份可以用于应聘的作品。

一般而言有两种方式,自学和参加专业的培训,我先试了自学但是找不到方向,学习周期长,也难以有大佬进行指导,最关键的是容易放弃。

综合考虑之后还是决定选择起点学院的产品经理特训营,一来有BAT的产品大咖亲自指导,可以快速系统性构建产品知识体系;二来课程着重培养思维,产品实战作业还有老师亲自指导纠错,最终会产出可用于找工作的作品集。

通过这段访谈,我们可以提炼出一些关键的描述,例如用户的优先动力是获得更高的职业高度,可知的障碍是担心缺乏实战经验,没有作品集,学习不够系统,而决策的标准是希望能快速构建系统的知识体系。

我们对号入座的把用户说的话和五个问题一一对应起来,用概述性语言来总结用户的描述,这样就形成一份用户画像:

实操案例:5个问题构建出高质量的用户画像

转行学员用户画像

那么接下来的产品设计和运营,就可以围绕这份用户画像来进行。

针对的用户目标人群可以确定为那些在职业上缺乏突破,希望获得更高职业高度的人群。针对这部分用户人群进行营销,在投放的渠道上可以考虑通过招聘网站的产品经理岗位JD的广告位。

在广告的设计中,重点放在两个方面,一是打消用户的可知障碍,转行并不一定意味着降薪,并且通过培训这种系统的学习,可以节省大量的自学时间。二是针对用户的决策标准突出自己的优势:大咖指导,注重培养思维,有实战作业老师指导和能产出作品集。

在课程的设计上,着重对于产品思维的培养,并且加强对于学员的一对一指导,让学员产出能用来找工作的作品,实现用户对于转行的期望,真正做出贴合用户需求的产品。

四、我们需要多少个用户画像

我们通过上面的一次访谈案例产出了一份用户画像,但因为产品性质的不同,有些产品用户与用户之间会有很多的差异,考量的点也不尽相同。例如企业SaaS服务产品中可能涉及到很多角色,购买者,决策者,管理者,实际使用者都有各自的考量。

即使是用户群体在人口结构上类似,用户群体之间因为价格因素,用途因素等等的考量度也有很大的差异,例如汽车之家对于购车用户的画像分类,其中我标注红框的部分是关键的考量因素。

实操案例:5个问题构建出高质量的用户画像

汽车之家购车用户画像

所以用户画像的个数并没有绝对的定义,而是需要根据用户的考量要素来进行归类,如果发现用户考量的点完全不同,则可以归类为不同的用户画像,而如果用户的考量要素绝大多数相同,只有小部分考量要素不同,则可以合并为同一个用户画像。

通过定性的访谈构建出用户画像之后,就可以通过问卷来进行定量研究,验证用户画像的真实性,将用户画像五个维度的要素作为问卷的问题,将画像的考量点关键词作为问题的选项,一份定量调查问卷就设计完成了。

通过回收问卷的数量,可以分辨出哪些画像是我们重点的用户人群,哪些画像是次要用户,以及哪些画像是非用户。

实操案例:5个问题构建出高质量的用户画像

问卷定量调查

五、访谈什么样的用户

我们搞清楚了如何做用户画像之后,接下来就是去找到对应的用户进行访谈了,但是我们具体要访谈什么样的用户,什么样的用户是我们访谈的重点,什么样的用户又不适合去进行访谈呢,我们在这里对用户类型做5个归纳,分别是:

  1. 考虑了你们的产品并且选择了你们的人;
  2. 考虑了你们但是选择了竞品的人;
  3. 考虑了你们但是决定维持现状的人;
  4. 未考虑你们并选择了竞品的人;
  5. 正在考虑你们但还没有做决定的人。

对于第一类用户,因为他们已经选择了我们的产品,我们已经可以把他们称之为客户了,这类人群可以可以进行访谈,通过对他们的访谈可以知道我们做对了什么事情让用户选择了我们,强化我们的优势,并且他们可以帮助我们发现产品的问题点,让我们做得更好,但对于一款中高考量度的产品来说,通常来讲决策周期比较长,且复购率较低,他们并不是我们访谈的重点对象。

对于第二类考虑了我们但是却选择了竞品的人,这类用户是最具有访谈价值的用户,他们能告诉我们到底做错了什么事情导致我们明明已经在用户选择的范畴里但是最终获胜的却是竞品。只有直面失败才能知道自己的薄弱项在什么地方,并不断的从失败中迭代升级,在激烈的市场竞争中获胜。

第三类用户考虑了我们但决定维持现状,什么决策都不做,在实际的工作中,这类用户很难找到,也不是我们访谈的重点。因为在目前这个阶段,用户的需求可能还不是一个痛点,而只是痒点,缺少对于自己内心诉求的探索过程,还需要更多的因素来吊起用户的兴趣。

但是这只是说这类用户目前还不适合访谈并构建用户画像,并不是说产品经理在用户处于这个阶段的时候就可以什么都不做了,我们可以利用经典的消费者行为学AIDMA模型,识别用户目前所处的决策阶段,然后针对性的做一些刺激,引导用户向下一个阶段进发,关于这一块不属于用户画像的内容,这里就略去不表。

实操案例:5个问题构建出高质量的用户画像

第四类用户是未考虑我们而直接选择了竞品的用户,出现这类用户的原因可能有两个:

一个可能是用户所在的渠道没有覆盖到,可以通过访谈的方式询问用户是如何知道竞品的来发现这些渠道,增大自己的宣传力度;另一个可能就是竞品可能形成了什么核心竞争力是目前的我们还不具备的,当出现这种现象的时候,就要评估我们自身具备的资源,是跟进竞品的做法提高自己的竞争力,还是调整方向与竞品进行差异化的竞争。

第五类用户是正在考虑我们但还没有做决定的人,这类人不要去访谈他们,因为这时候进行访谈很有可能对用户的决策造成干扰,影响最终的销售。

除了这五类用户之外,对于中高考量度的产品而言,最终的决策通常有多个干系人,例如像儿童教育这种典型的购买者与使用者分离的产品,实际的使用者是孩子,购买者通常来讲是父母,但是孩子的爷爷奶奶,叔叔阿姨都有可能成为决策的干系人,这类不直接购买和使用,但是对于用户的决策有极大影响的人也是我们访谈要考虑的对象。

六、用户访谈注意事项

1. 了解自己的访谈对象 心中有数,不打无准备的仗

在访谈之前,最好了解被访谈者的基本信息,这样才能有针对性的进行发问,在1939年举世闻名的电影《飘》正在美国放映时,女主角费雯丽从英国飞抵美国,结果一个萌新记者问到:“你在《飘》中扮演什么角色”,得到的回答是:“我无意同你这样无知的人交谈”,这就是访谈前没做好准备的反例。

2. 准备访谈工具

最好用的访谈工具是录音,因为访谈一般会持续较长的时间,把访谈的过程录下来方便事后整理,并且在访谈的过程中也可以不用分心去做记录,而是专注于和用户的沟通。

当然在进行录音之前需要先征求用户的同意,如果不同意的话,建议是找个伙伴一起参加访谈,一人谈话一人记录,分工合作。

3. 如何提高自己的访谈技巧

模仿优秀的访谈是最快速提高访谈技巧的方法,这里推荐大家可以看一下鲁豫、杨澜、白岩松等名嘴的访谈录,学习他们是如何打开话题,并且如何从对方的回答中找到能够将话题进一步深入下去的措辞。

另外还可以学习一下冷读术的谈话技巧,可以帮助你快速获取被访谈者的信任,产生共鸣。

总结

用户画像,实际上是通过了解用户做选择的标准,来帮助我们更好的设计产品,就像诺贝尔文学奖得主阿尔伯特·加缪说过的那样:生活是你所有选择的总和。

你无法说服你的用户,只有用户自己作出的选择才可以说服自己。

以上就是对用户画像的一点经验,希望能对你有所帮助,大家有什么看法也欢迎在评论区讨论。

本文由 @黄瀚星 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

内部资料:用户体验提升模型

经过项目中不断的探索与研究,结合几个方法论,我们整合出了一套用户体验提升的方法流程——用户体验提升模型。

下面就来详细的介绍一下,希望能给到大家帮助和启发。

先问几个问题:

  1. 你知道你所负责的产品/设计方案的用户体验好还是不好?
  2. 产品/设计方案体验不好时应该怎么做?
  3. 这个产品/设计方案的体验具体有哪些问题?
  4. 怎么优化出现的体验问题?
  5. 哪些模块或页面的问题最迫切需要解决?先优化哪些?后优化哪些?

用户体验提升模型能很好的帮我们解决以上问题。

先介绍一下用户体验提升模型的流程:线上版本调研 – 协作启发式评估 – 问题分析整理 – 优化方案

这篇文章也会以这个流程一一介绍。

一、线上版本调研

也可以是设计方案,我们采用了SUS系统可用性量表进行调研,SUS是评估产品可用性的一个花费少,但十分有效的工具。该量表包含了10条定向问题,每个问题均为5分,按强烈反对(1分)到非常同意(5分)评分。(各位小伙伴可自行网上查询系统可用性量表,有很详细的介绍,在这里不赘述了)

最佳的方式是在线上直接上一个问卷调研来收集真实用户的反馈,然后对收集到的结果做如下算法:

  1. 对于奇数序号的问题,将其得分减1;
  2. 对于偶数序号的问题,将其得分被5减去;
  3. 将所有问题的减法后得分加在一起,然后乘以2.5;
  4. 计算出的结果即为我们产品可用性的得分。

那么如何通过评分看出一个产品的好坏?

上图是一个评分参考,通过数据得出,系统可用性量表最终算出的评分达到70分左右,就可以比市面上一半产品可用性要好,也就是说这个产品的用户体验算是合格了。

但是系统可用性量表的评分结果是抽象的,这个分数只能让我们大概了解产品用户体验的好坏,在具体问题上却是缺失的,那我们知道产品评分较低时我们如何聚焦产品的优化方向呢?

二、协作启发式评估

为什么是协作启发式评估而不是启发式评估?

因为启发式评估主要由几名交互专家以角色扮演的方式,来完成设置的任务给出评估结果。

优点是成本低、快捷;

缺点也显而易见:

  • 一是交互专家团队中不一定有或者很少;
  • 二是可用性问题意见一致率很低,并不能很明确的指出为什么这是一个体验问题,有很多个人因素的主观见解。

因此我们决定用协作的形式来进行评估,而且不需要交互专家,可以是用户、测试、设计、产品、运营、商务等等,只要愿意参与测试,就可以。协作启发式评估以小组为单位,能够很好的整合出更多的问题,而且更准确。你说他们也不是交互专家,能起到好的结果吗?竟然都整理出方法了,那答案当然是能啊。

为什么能,因为整个评估过程中,我们是有最新的可用性原则来给予启发的,有了这套可用性原则,一秒变专家。

说到可用性原则,了解用户体验的都知道尼尔森的十大可用性原则,但是从1995年提出到现在,已经过去了二十多年,互联网世界已经发生了巨大的变化。在这样的情况下,尼尔森的十大可用性原则明显有些不那么符合或者说不能给出针对现今产品太全面的启发。

所以,我们重新整理了一套可用性原则,这套可用性原则更针对现今互联网产品,基本可以覆盖到所有出现的用户体验问题。

我们称之为最新21条可用性原则。(重点来了,重中之重)

有了这21条,可以让任何没有用户体验知识的人参与到协作启发式评估中来了,一秒变专家了有木有。当然,这21条可用性原则我们也会迭代优化,目的是做到更符合现今产品、更全面的可用性原则。

通过什么来确定的这21条可用性原则?

首先,我们都知道用户体验五要素,这已经是做产品设计的基本常识了。

我们来看这五个层级对用户体验能产生影响的有哪些?

战略层一定不会,如果一个产品立项了、已经上线了,一定是战略层成立了,如果战略层出现了问题那就要重新考虑产品要不要做或者是改变方向了。

那么剩下的4个层级呢?

范围层、结构层、框架层、表现层,其实都会出现用户体验的问题。

那我们看看这几个层级所包含的内容,视觉呈现界面设计导航设计信息设计交互设计信息架构功能规格内容需求,这样的话就有8个大类,然后我们通过多年的经验和对尼尔森可用性原则的理解,把可用性原则对应到这8个大类中,最后得到了这分类明确的21条可用性原则。

但是分了这8个类有个啥用?读下去,你就会知道。

具体方法:

先说说调研的具体方法。我们以协作启发式评估的方法,组织好调研小组(8人以上,样本越多越好,反正最后还要去重),宣讲完流程方法和操作任务,就可以开始进行评估了。我们一般为了省时间,宣讲完就把表格发下去,让他们自己找时间完成表格,然后再收回来。

这个表格就是用户体验问题记录表,包括问题所在位置、对应的21条可用性原则、严重程度等级、问题描述。

三、问题分析整理

收集了一堆问题之后应该怎么做呢?

通过小组会议讨论,把相同、相近的问题统一成一个,可优化的问题保留下来,不是体验问题的去掉,然后整理到一起,这就是整个产品存在的大大小小、各种各样的问题了。

接下来,我们引入另一个方法,就是用户体验八阵图

这张用户体验八阵图的8个点是不是有些眼熟?

没错,就是最新21条可用性原则里的8大分类,这就是上文为什么分为8个类的原因。中心向外为问题严重等级,依次为:小问题(1)、次要问题(2)、主要问题(3)、灾难性问题(4),一一应对到“用户体验问题记录表”中的“问题严重等级”。

怎么使用呢?

首先,对记录表里的“问题位置”进行归类,以模块化区分,比如:把登录注册流程做为一个模块,用一张八阵图来表示,最终把产品的每个模块都用一张八阵图来承载所对应的体验问题。

然后,把收集到的问题以“点”的形式点到对应模块的八阵图当中。

哪个模块问题最多?问题出现在哪个方向上?是视觉?还是交互?还是内容?哪些问题很严重需要迫切解决?一目了然。

四、优化方案

  1. 通过SUS系统可用性量表知道了产品的整体体验处于什么水平。
  2. 通过协作启发式评估知道了产品的用户体验到底有哪些问题。
  3. 通过最新21条可用性原则知道了如何避免出现体验问题。
  4. 通过用户体验八阵图知道了哪些模块最迫切需要优化。

知道了这些,我们进行产品优化的时候还会不知道如何下手吗?接下来就要靠你自己了,你一定会做的更好。

当然,这套模型只能对线上产品的用户体验提升起到一定帮助,一个产品真的牛逼还要从战略层一步步做起,我们需要去清楚的知道产品的目标是什么,我们能提供什么,我们想要去得到什么。对于产品的迭代,我们可以从使用人群(目标客户),主要功能(产品的服务方向),产品特色(与竞品的差异化),商业价值(盈利模式)上深入研究。

结语

好了,到这里就为大家介绍完了这套用户体验提升模型,如果还有什么不清楚的地方,随时欢迎大家咨询,期待与大家一起探讨~

作者:FTD,公众号:FTDesign

来源:https://mp.weixin.qq.com/s/y1Ct7DQLjdk3rqkV6hxXIA

本文由 @FTD 授权发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

一个UX案例研究:如何在健身房结交朋友并提高出勤率

你有没有过这样的经历?去一个地方好几个月了,却仍然一个人都不认识。健身房就是一个很好的例子——你走进健身房,快速的瞥一眼健身房里那些有趣的家伙,然后开始忙着燃烧你的卡路里。

有时候,某人也许会主动和你聊两句,但这种聊天一般都很短暂。在孤独与尴尬中,你终于撑不住了,拖着沉重的身体慢慢回到家里……

假如我告诉你你不是一个人呢?事实上,在健身房结交一些朋友其实是一个很有益处的聪明决定。因为科学研究表明,有一个健身伙伴对你会有非常大的好处。

“当我们进行1年健身计划的放弃率研究时发现,与独自来健身的人相比两个人一起来参加健身的放弃率只有8%,而那些独自来健身的人粗略估计有50%都放弃了,并且我们发现这个理论在情侣,朋友或者团队中都适用。”

——John Raglin博士,印第安纳大学运动机能学教授

这就是客户想要找我们解决的问题。

一、我们的客户

RMA是悉尼一家备受认可的crossfit健身房。8年来,RMA提供了高质量的培训,定制的课程和像家一样的环境。

二、面临的挑战

RMA的所有者希望我们能设计一个线上社区,帮助新成员通过社区与大家互动。

顺便说一下……

在找到我们之前,他们已经请了一个服务设计团队,进行研究并创建了服务设计蓝图。

服务设计人员要使用以人为本的设计理念去理解和设计宏观的业务生态系统。而用户体验设计师通常只解决某一个具体的问题或者是服务设计流程中的个别接触点。

RMA的服务设计蓝图上标出了社区系统中应用到的特殊技术,例如视频录制,心情登记界面,提醒和聊天工具;我们接过接力棒,由此进行接下来的设计。

我们决定把它作为一个为期4天的用户体验设计项目,并用精益设计模式作为框架。

流程和时间表,我负责的部分用绿色标出。

三、我们的团队

我有一个很棒的团队,包括克雷格,史蒂夫,威尔和我自己。

游戏开始!

No.1 问题陈述

首先,我们要定义问题,以便能在4天内完成它。威尔和史蒂夫使用Who,What,Why和When模型形成了问题陈述。

  • Who:加入RAM不到3个月的新成员
  • What&When:3个月的健身卡到期后就不再来健身
  • Why:感觉自己没有与健身房及里面的人产生深厚的感情,因此没有再来健身房

问题陈述:

新成员因为没有与健身房和健身房里的人产生深厚的感情,在3个月的健身卡到期后就不来健身房了

No.2 用户调研

早些时候与客户打过交道的服务设计团队已经做了一些定性的用户访谈。然而当我们验证他们的调研内容时发现,他们既没有招募新来的会员也没有招募那些已经离开的会员。大部分的参与者都是长期会员和健身房员工。

这意味着我们的项目基于一个未经验证的假设上:

“会员不来健身房是因为他们觉得在健身房里没有与大家产生联系与感情”

基于一个问题产生的研究结果来创建解决方案是一种常见的解决问题的方法,但是这样是存在风险的,因为用单一方式得到的数据在准确性方面会出现偏差。

我们基本上是在建纸牌屋(译者理解:作者想表达他们基本上是在建空中楼阁)。

尽管我们只有3天时间来制作和交付,我还是建议团队进行一次深入的调研,通过这次验证来增强对数据的信心。作为一个用户体验设计师,我一直提倡调研的重要性。我们是在为客户提供他们想要的东西而不是在为我们自己设计,因此我们应该努力去发掘事实的真相,即使这有可能让我们的空中楼阁轰然倒地。

最终,我们一致同意进行分工合作。

我被分到了研究团队,在研究中,我应用了三点测量法 – 即结合不同的研究方法来减少偏差并提供有价值的见解。最大的挑战是怎样找到那些已经离开的会员,并挖掘出导致他们离开健身房的主要原因和痛点。

1.线上调研

首先,我做了线上的用户访谈研究,以了解RMA成员的普遍观点。

从谷歌和Facebook的评论里看出,RMA有高达4.9分的好评度。大部分的评论里提到,RMA有很专业的教练,很棒的设施,让人舒适的环境以及像家一样的氛围。没有负面评论提到离开健身房的原因。

2.定量研究

克雷格和我接下里通过两次调研完成了定量研究。

第一次调研是通过社交媒体发布的,通过这样来获得尽可能多的关注和回应。我们的调研对象是那些加入并最终离开了CrossFit/ F45/ class fitness等几家健身房的会员。

最终,我们在2天之内收到了22份调研问卷。

克雷格整理了一份很棒的调研结果可视化图数据模型,通过他发现的观点我们与团队进行交流。

调研结果的数据可视化图。左栏用于显示高价健身房的数据,右栏用于显示低价健身房的数据

关于高价健身房会员的主要发现:

  1. 一些人只打算短期加入高价健身房,一般都打算待1-3个月,3个月后就全部离开了;
  2. 那些加入高级健身房的人会专门腾出他们的时间来健身,因此高级健身房会员放弃率只有58%,比普通健身房会员的放弃率低很多;
  3. 对于高级健身房的会员来说钱不是他们离开健身房的主要原因。

从数据中我们看出:支付了高昂费用的人更具有健身的动力,这都来自于沉没成本。

第二次调研的目标人群是那些对RMA留下评论的Facebook用户。

我们通过Facebook找到了30多个目标用户,请他们在Typeform上填3份快速问卷。由于时间紧张,缺乏资源,我选择在社交媒体上进行游击式的快速调研。尽管我已经做好了问卷回复会很少的心理准备,但万万没想到的是居然一份问卷回复都没有收到。我怀疑Facebook将我的邮件标记为了垃圾邮件,因此它被拦截了。

这真的是一次深刻的教训,以后再在社交媒体上做调研,就有经验了。

3.实地调查

我花了4个小时在RMA里进行观察,并进行了一些随机的背景调查。鉴于我们使用的是精益设计模式,时间和资源都很紧张,一位团队成员质疑这次临时访问的必要性。

于是,我通过以下几点向他说明了这次临时访问的合理和必要性:

  • 获得对RMA健身房更全面的实地了解,毕竟眼见为实。
  • 帮助我们了解RMA的会员在健身房里的真实活动。
  • 了解RMA会员之间是怎样社交互动的

RMA有两个训练区域,Mat(在楼上,以团课为主)和Box(在楼下主要上crossfit)

在Box区域进行的crossfit课程

课程中(Box区域)

  • 在每节课程之间有短暂的休息,会员们有机会聊天或者互相鼓励
  • 会员们结束课程的时间不同,因此有一些人会继续留下来鼓励其他会员完成训练
  • 教练会在课程中叫会员的名字,这是一个让大家互相认识的好机会

课程后(Box区域)

  • 小型社团会留下来继续训练5-30分钟
  • 那些选择留下来的会员大部分时间都是在社交
  • 会员入会时长与社交时长之间没有关联

重要发现

  • 与会员们交谈时,他们都说RMA有很棒设备和像家一样的环境,他们每周来3~5次
  • 因为当天音响系统出了问题且只有2个人参加Mat课程,因此我无法观察Mat的情况
  • 两层楼都设有社交区域,一个课前和课后供会员拉伸的区域,和一个咖啡吧这里是会员们交谈最多的地方

总之,基于以上3个点的研究,我们得以从不同的角度对研究的问题有了更进一步的了解。这种三点测量的方法不一定能发现用户的痛点,但是它帮助我们更好的站在健身房的角度去思考和设计,并且它还增进了我们对用户的了解。

注:健身房负责人和一些会员说当天的出席率异常的低,可能是因为那周音响和线上选课系统出了问题。如果时间允许,我希望在健身房正常运营的时候再来拜访一次,已得到更好的观察结果。

No.3 头脑风暴&思考

概括一下,我们的服务设计方案是通过一个叫友谊工厂的社区系统将每个来RMA的新成员与老成员进行配对。

然而,交互细节和系统存在的风险尚未评估,因此我们的UX团队想通过头脑风暴来完善这些问题。

团队通过绘制用户场景找到了一些解决方案

一些值得深挖的方向:

  • 一个向大家介绍新成员的系统
  • 一个将有相同兴趣爱好的新成员进行一对一配对的系统
  • 一个能满足会员目标定制和专属健身计划的系统
  • 游戏化和竞争性

接着我们进行投票来选出哪个方向是值得进一步挖掘的。

最终的解决方案是:设计一个数字平台。

克雷格给他起了一个代号:友谊工厂!

当威尔和史蒂夫忙着制作MVP和原型的时候,我和克雷格站在用户体验的视角参考之前的服务设计蓝图创建出了用户体验地图。

在用户体验地图上,我们设置了多个接触点来更全面了解会员们在健身房前3个月的行为及习惯。

基于服务设计蓝图的用户体验地图

我们还在用户体验地图上添加了关于健身课程,健身活动,显示屏和告示板等数字生态系统等来满足用户的需求。利用我在健身行业工作了7年的经验和实地调研的数据,我们通过制图将一些科技和产品通过制图的方式放进了健身房中。

“事实上我们不是在设计体验,我们是在为体验而设计”

——Renee Lin

设计原则:

  • 帮助会员加入社区并享受社区的环境
  • 允许会员们查看彼此的个人资料,并且鼓励会员之间互相了解
  • 应该提供一种舒适且自然的体验

在MVP表上绘制的用户体验场景

低保真原型

线框图

No.4 可用性测试

作为一个没有预算经费的精益UX项目,我们需要自己招募可用性测试的参与者。我在隔壁健身房用半个小时找到了6个合适的参与者,进行可用性测试。

参与者的筛选要求:

  • CrossFit/ F45等的会员
  • 在过去几个月中必须上过团课

用户体验模型,原型和可用性测试结果

受到的启发:

  • 用户希望自己的努力获得成就和认可
  • 一些用户担心暴露太多自己的信息和行踪
  • 当一个人来健身的时候,大部分人觉得在网上私聊会更舒服
  • 界面上的一些界面图标让用户感到困惑

我们做了很多功能性反馈和验证。

总体来说,大部分的参与者都觉得产品使用起来简便舒适,但还有一些改进的空间。

No.5 交付

快速迭代:

当我们正准备将所有的文件和PPT演示文稿都交给客户时,我根据可用性测试的发现对App的原型进行了一次快速迭代。作为一个精益设计项目,我们的目标就是快速迭代。

感谢纸笔的发明,让这一切都能快速实现!

在会议开始前,我用了20分钟绘制了一版新的App原型

简介:

我们向客户介绍了通过研究得到的结果和观点;在简单的介绍后,客户提出了一个疑问:这款App与Facebook/What apps等社交媒体的相似性在哪里?

这正是一个向客户展示我们根据研究结果的完美时机。

于是我们带领客户们快速浏览了功能介绍:

  • 三种类型的个人信息展示:公开,好友可见和教练可见
  • 好友请求和添加好友:会员可以选择他人查看自己个人信息以及健身房出勤情况的权限
  • 推荐好友:教练可以为会员手动推荐好友,或者由应用程序根据会员的访问记录和兴趣爱好自动进行推荐
  • 社交活动:会员可以跟踪健身课程的动向,以及查看好友的出勤情况
  • 个性签名:会员的个人资料页和加载页面上会显示个性签名
  • 游戏化和参与感:会员可以查看他们的出勤连胜率

同时,后期迭代时会关注以下几点:

  • 游戏化和竞争性:会员可以看到他们的成就以及自己的成就为公会产生的贡献,以及和其他公会之间的对战状况
  • 实时更新时间表:给登录App的会员额外奖励
  • 全面的个人数据统计:App会统计会员的训练情况,最佳表现和进度报告

我们甚至使用用户体验地图绘制出了App怎样帮助新会员加入到RMA的社区的完整过程,以及会员创建团队挑战和参与团队挑战的过程。

我们的客户采纳了这个App方案,RMA负责人甚至询问我是否可以保留我绘制的App原型,他认为这个系统设计对服务设计进行了很好的延展,并有很大的提升空间。他的合作伙伴同时提出:希望将用户体验底图也应用到RMA的空间设计中去。

在会议结束时,客户带走了所有的设计资料。

我正在向利益相关者解释研究结果

写在最后

RMA是一家很棒的Crossfit健身房,他们因为一个滞留的问题找到了我们的UX团队,希望我们能制作一个健身房的社区交友系统。

通过三点测量的研究结果表明:比起价格我们的目标用户更重视健身房环境,课程质量和社区氛围。

我们设计了一个比较初期的App原型,主要功能是进行社区互动,它包括:查看其他会员的个人资料,发消息提醒,一对一聊天和成就奖励。经过用户测试,我们得出了进一步迭代的方向,因此在最终版本中我们为会员提供了隐私设置、个性化签名、进度查看和团队挑战等功能。

对我来说,这是一次有趣且快节奏的4天设计项目。我作为用户体验设计师主要的关注点在用户研究和测试上,这个项目让我有机会通过多种渠道进行用户研究和测试。它让我在资源和时间紧缺的情况下学会了横向思考。

与4个团队成员一起进行精益设计确实很具有挑战性,因为我们必须在保证精益设计的同时让每个人都能意见同步。我们的秘密武器就是良好的沟通和信任。

这次我们意识到了对项目前期准备的重要性。我们向客户要过几次关于出勤报告和退订会籍的数据,但是客户太忙了因此没有回复我们。将来,我会先为客户先列出需要准备的资料清单,并且提前几天通知他们准备。

伟大的成就离不开其背后那些不引人注目的准备。

——Robert Schuller

很幸运能与一群各怀绝技的队友一起完成这次小小的设计旅程。感谢我的小伙伴们~还要感谢Rob Williams和Loletta Cheng,他们在我成为一名出色的UX设计师的路上提供了很多帮助。

原文:https://uxplanet.org/rma-e7cc9530412f

作者:Rina KingofDucks,是一名悉尼的用户体验设计师

译者:Irio Lee

本文翻译已申请作者的正式授权

#专栏作家#

IrioLee,简书ID@IrioLee,微信公众号:简并,人人都是产品经理专栏作家,学习和专注于交互设计,用户体验设计,关注web设计和移动互联网产品,专业逛各类设计网站,摸索设计认知,翻译好文共享,爱好摄影,旅行和绘画,其他爱好发展中~

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