HR工作也有用户体验?薪酬管理中的用户体验

案例:

我们公司成立于2003年、位于深圳,光电行业。近两年来,由于人才极度匮乏,公司采取了不惜代价、广招人才的政策,虽然解决了用人问题,但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。实行一段时间之后,由于薪酬保密工作未做到位,薪酬矛盾日益突出,具体体现:同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元,研发部门的经理与主管之间相差却不到1000元。

如此混乱的薪酬现状,让一些员工(特别是核心员工)心理失衡,整体士气低落,工作效率急剧下降。

我想把薪酬明显偏高的部分降下来,但担心员工不满,产生离职现象并带来劳动风险;但是如果总体涨薪,不仅起不到激励作用,也会造成公司人力成本过高。

我该怎么样来解决这个问题呢?


HR部门的工作具有很强的辅助性、服务性特点。从HR工作的角度,企业内部的员工都是他们的用户。无论是薪酬管理还是其他HR管理工作都需要从客户的角度出发,并使其获得较好用户体验为目标。

首先,薪酬管理、绩效管理……这类岗位都归属于同一职业族,体现出以管理为核心工作特征。具有激励性的管理体现出与管理对象间的积极互动,以人性化的方法完成管理过程。某些管理体系成熟的企业采取扁平化管理模式,既体现企业对员工个人主动性、创造性的尊重,激发员工潜能;也提高企业管理效益,增强市场反应速度以及提升民主管理精神。重视企业管理与员工以及各职能部门间的互动关系,表现出互动性的特征。

其次,从发挥薪酬管理在企业内效能角度出发,更应该关注企业内部客户的用户体验。物质激励,精神奖励的手段与方法都需要得到全体员工认同与支持。管理体系作为企业管理产品之一,也应该转换填鸭式的单向输出观念,关注更具友好用户体验的互动式营销方向发展。鼓励员工的发表意见,参与企业管理也正体现薪酬管理的激励性作用。

综合以上观点,案例企业可以参考采取以下步骤:

一、对员工的不满情绪采取积极态度。邀请各部门经理组织企业薪酬内部调查,一方面收集各类薪酬管理问题与难题,一方面收集有建设性的整改方案。“同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元”产生这种薪酬结果的原因,可能有历史遗留问题,也有某些具体原因,有合理部分,也有消极影响。没有充分调查,解决方案就不能因事制宜。

二、积极与各级主管部门及领导互动。调查是制订方案的第一步,不激活各级管理资源,调查工作不能扬汤止沸反而引火烧身。员工们关注管理层对薪酬不合理现象的态度。管理体系诊断与改革需要管理层引导与推动。“研发部门的经理与主管之间相差却不到1000元”管理层薪酬设计缺乏吸引力,中层管理是企业关键性保障,同样也不能忽视。薪酬设计既体现公平也体现出竞争性。没有各级管理层的关注与推动,方案设计只是纸上谈兵。

三、先解决覆盖面广、具有代表性问题,再推进薪酬体系的良性发展。汇总各部门调查问卷,攻克重点、难点具有代表性问题。体系改革是一项长期性的循序渐进的过程,可以采取阶段性关键目标,表明企业关注企业管理弊端的态度与决心。

个体喜好、认知等偏差会对同一事物产生不同体验结果,大数据的分析手段可以进一步提取更具有参考价值的用户体验。产生令人精神愉悦用户体验,才是更贴近用户需求的优秀产品,才是增加用户忠诚度,提升企业雇主品牌影响力的适用性方向。

除客户体验之外的员工体验,你的公司有吗?

很长一段时间以来,人们都在谈客户体验,并且发现关注客户体验是卓越企业的共性,所以有越来越多的企业在客户体验方面下功夫。遗憾的是,人们在千方百计“讨好”客户的同时,却常常忽略了员工,或者一直者简单的、千篇一律、亘古不变的管理方式。

有说员工离职无非两大原因:一、钱没有给到位;二、干得不开心。这一观点提出来之后,受到很多人的追捧、青睐,他们中的很多人将其转发到自己的空间、朋友圈里,希望老板能看到,能顿悟。而老板的态度常常是视而不见。真实情况真是如此么,只是给员工高薪,能不能够赢得员工的忠诚度呢?

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什么是服务蓝图

服务蓝图是详细描绘服务系统的图片或地图,服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它,而无论他的角色或个人观点如何。

服务蓝图不仅包括横向的客户服务过程,还包括纵向的内部协作,是描绘整个服务前、中、后台构成的全景图。与“峰终定律”一样,服务蓝图的核心思想也是“关注客户的服务设计”。

顾客常常会希望提供服务的企业全面地了解他们同企业之间的关系,但是,服务过程往往是高度分离的,由一系列分散的活动组成,这些活动又是由无数不同的员工完成的,因此顾客在接受服务过程中很容易“迷失”,感到没有人知道他们真正需要的是什么。为了使服务企业了解服务过程的性质,有必要把这个过程的每个部分按步骤地画出流程图来,这就是服务蓝图。 继续阅读